管理者的职责（管理层的职责又是什么？）
管理者的职责（管理层的职责又是什么？）
管理层是我们的根本机构中最鲜为人知、最没有被人们懂得的部分。
即使是在企业中工作的人，也常常不知道管理者在做什么，管理者应当做什么、如何做、为什么要这样做，以及他们的工作毕竟做得好还是不好。即使是素来脑筋清晰、见多识广的企业员工想到“高层”时，依然会认为“猜不透”。
那么，毕竟什么是管理？管理层的职责又是什么呢？让我们一起来看看现代管理之父, “巨匠中的巨匠”彼得德鲁克是怎么说的。
常识君|有话说
作者：彼得德鲁克
起源：管理的常识（ID:Guanlidechangshi）
常见的答案有两种：
第一种，管理层就是高层人士，是对“老板”比拟悠扬的称呼。第二种，管理层即指挥别人工作的人，就像我们常听到的口号——“管理层的工作就是使其他人完成他们各自的工作”。
但是，这些说法充其量都只是想方法告知我们哪些人属于管理层，而没有告知我们管理层到底是什么，以及管理层要做什么。
我们只有通过火析管理层的功效，来答复这个问题。
在制订任何决策、采用任何行为时，管理层必需把经济绩效放在首位。
管理层只能以所发明的经济结果来证明自己存在的价值和威望。
企业运动可能会发生大批的非经济性结果：为员工带来幸福、对社区的福利和文化有所贡献等，但是：
如果未能发明经济结果，就是管理的失败。如果管理层不能以顾客愿意支付的价钱供给顾客须要的产品和服务，就是管理的失败。如果管理层未能令交付于它的经济资源进步或至少坚持其发明财富的才能，也是管理的失败。
就这个层面而言，企业管理是独一无二的。
因此，管理层的第一个定义是：管理层是经济器官，是工业社会所独有的经济器官。
管理层的每一个行为、每一项决策和每一个斟酌，都必需以经济作为重要标准。
01
管理的重要职能是管理企业
这一说法看似显著，却并不能推出显著的或被广泛接收的结论。
它既意味着对管理层和管理者运动规模的严厉限制，也意味着对发明性运动的主要职责。
首先，它表明企业管理的技能、才能和经验是不能被照搬应用到其他机构的。
一个人胜利的企业管理生活本身并不能保证他从政也会胜利。
企业管理生活本身并不足以管理主要的政府机构，或引导部队、教会或大学。
所谓共同的、能够相互转化的技巧和经验就是指剖析与行政管理上的技巧和经验，这些技巧和经验对企业管理来说非常主要，但是对于各种非商业性机构而言，却是次要的。
过去20年来，美国人一直剧烈地争辩，罗斯福毕竟是一位巨大的总统，还是美国的灾害？
但是大家却很少提及罗斯福其实是个非常糟糕的行政官员，甚至连他最固执的政敌都以为这与争辩毫不相关。
大家都把争辩焦点放在根本政治决策上，没有人会声称这些根本决策应依据以顾客愿意支付的价钱向顾客供给其所需的商品和服务来决议。
或者，依据对发明财富的资源的掩护或供给的水平来决议。
企业管理者所看重的焦点在政治家的眼中，只不过是诸多因素之一而已。
第二个否认性的结论是，管理绝不能成为一门准确的科学。
的确，我们可以体系化地将管理者的工作进行剖析和分类，换言之，管理工作具备了显著的专业特征和科学的一面。
管理一家企业绝非单凭直觉或禀赋就能胜任。
管理的要素和请求是可以进行剖析的，是能够予以体系地组织的，是能够被任何具有正常天资的人所学会的。
总而言之，按“直觉”办事的管理者是干不了几天的。
通过体系地学习原理，控制有条理的知识，体系地剖析其在工作所有范畴中的表示，包含企业的管理，将进步管理者的绩效。
唯一能证明这一点的是造诣而不是知识。
换言之，管理是一种实践而不是一种科学或一种专业，虽然它包括这两方面的因素。
如果试图通过向管理者“颁发允许证”，或把管理工作“专业化”，没有特定学位的人不得从事管理工作，那将会对我们的经济或我们的社会造成极大的损坏。
任何人如果想把管理变得更“科学”或变成一种“专业”，必定会开端设法除去那些“讨厌的麻烦”，而且在这个进程中，经济的自由和成长的才能也随之而去。
由于管理层的职责是树立在经济绩效的基本上的，因而管理层除了必需承担其经济职责外，没有任何职权。
如果管理层超越其寻求经济绩效的义务，开端对国民和国民的事务行使管理职权，就是滥用职权。
此外，管理层只能是几个引导群体中的一个引导群体，就其自己的好处而言，它从不可能也绝不可能成为唯一的引导群体。
它只具有一部分而不是全体的社会职责，因而也只具有一部分而不是全体的社会职权，如果管理层请求成为唯一的引导群体，或者甚至是具有职权的引导群体——要么它将遭到抵制，并在受到抵制的进程中被剥夺它能够合法地请求得到的职权；
要么它为虎作伥，强化一个专制政府，这个专制政府将会剥夺自由社会中所有其他群体以及管理层的职权和位置。
虽然管理层是企业的器官，其运动规模和发展潜力都因而受限，但同时管理层也担当了发明性行为的重大义务。
因为管理层必需管理，而管理不只是被动的适应性行动，而是自动采用行为，促使企业获得期望的结果。
早期的经济学家以为商人的行动完整是被动的：如果他们把事业经营得很胜利，表现他们能迅速地应对外界产生的事件，经济状态完整由客观的力气所掌握，商人既无法掌握外在经济环境，也无法借由其所采用的行为来影响经济状态。
我们或允许以把这样的商人称为“交易者”。
交易者即使不被视为寄生虫，他们的贡献也只是机械性的——把资源转移到更具生产力的用处上。
在今资源网天的经济学家眼中，商人理性地在各种计划和行为中做选择。
交易不再只是机械性的概念，显然商人的选择会对经济造成实际的冲击。
但是，在目前有关“公司”的经济理论和“寻求最大利润”的定理所形成的画面中，经济学家心目中的“商人”尽管可以在各种不同的适应方法中有所选择，却仍然只是顺应经济发展而被动适应环境。
根本上，这是“投资者”或“理财者”的观念，而非“管理者”的观念。
当然，能够迅速、明智而理性地适应经济发展是非常主要的，但是管理绝非仅是被动反响和适应，而隐含资源网了一种妄图塑造经济环境的义务，在经济变动中自动计划、首创和突破难关的义务，以及不断革除经济环境对企业运动限制的义务。
因此，在管理企业时，可能性——经济学家所谓的“经济条件”，只是其中一根支柱，如何符合企业好处是另外一根支柱。
虽然人类永远也无法“主宰”环境，总是紧紧地受到各种可能性的钳制，但管理层的特别义务就是让企业的愿望先成为可能，然后再设法具体实现。
管理者不仅是经济动物，同时也是首创者。
只有当管理者能以有意识、有方向的行为主宰经济环境、转变经济环境时，能力算是真正的管理。
因此企业管理也就是目的管理，这将是贯串本书的根本原则。
02
管理管理者
要取得经济绩效，就必需有一家企业。
因此，管理的第二种职能是应用人力和物资资源培养一家能发明经济价值的企业。
具体地讲，这就是管理管理者的职能。
依据定义，企业必需能够生产出比这家企业所拥有的资源更多、更好的物资产品。
它必需是一个真正的整体；大于或者至少不等同于它的所有部分的总和，它的产出大于所有投入的总和。
因而，企业绝不能成为一个机械的资源汇集体。
应用资源组成一家企业，若仅仅将资源按逻辑次序汇集在一起，然后打开资本的开关，如19世纪经济学家所笃信的那样（也如许多学究式经济学家的后继者所仍然信任的那样），是不够的，它须要资源的嬗变。
而这种变更是不可能来自诸如资本之类无性命的资源的，它须要管理。
但是，人们也清晰，能够增大的资源只能是人力资源，所有其他的资源都受机械法则的制约。
人们可以更好地应用这些资源，或者较差地应用这些资源，但是这些资源绝不会发生出比投入的总量更大的产出。
相反，在将非人力资源汇集在一起的进程中，始终存在着一个如何将由于摩擦等原因造成的不可避免的产出损耗掌握在最低限度的问题。
在人类所有能够应用的资源中，只有人能力成长和发展。
只有中世纪巨大的政论作家约翰福蒂斯丘爵士（Sir John Fortescue）所谓的“有意识的民众行动”——自由人的有指点的、目的一致的、共同的尽力——能力发明出一个真正的整体。
的确，自从柏拉图以来，“美妙社会”的定义就是能让整体大于部分的总和。
当我们谈到成长与发展时，隐含的意思是人类可以决议自己的贡献是什么。
我们习惯上总是认定基层员工（有别于管理者）只是听命行事，既没有义务，也无法参与有关自己或他人工作的决策。
这表现在我们眼中，基层员工和其他物资资源没有什么不同，而我们也依据机械法则来考量员工对于企业的贡献。
这是很严重的误会。
然而这种误会和基层工作的定义无关，而是未能看清许多基层工作其实是具有管理性质的，或是如果改为管理性质的工作，生产力会更高。
换句话说，只有管理管理者，能力培养企业。
我们用来描写有效运作且具生产力的企业所需运动的各种名词，就足以证明前面的说法是准确的。
我们谈到“组织”——企业的正式构造时，我们其实是指管理者和施展管理功效的组织；无论砖头、水泥或基层员工在组织构造中都不占领任何位置。
我们谈到“引导力”和企业“精力”，而引导力必需靠管理一群管理者来有效施展；企业精力也必需通过管理层的精力来塑造。
我们讨论企业“目的”和“绩效”，而企业目的是管理层的目的，企事迹效也代表管理层的绩效。
如果一个企业未能取得应有的绩效，我们完整有理由去改换一名新的总裁，而不是去辞退员工。
管理者也是企业最昂贵的资源。
在大企业中，会不断听到某个具有10年或12年工作经验的优良工程师或会计师，其价值相当于5万美元的直接投资的说法。
当然，这个数字纯属猜测。
但是，即使实际数字没有这么大，仍然足以证实，虽然企业对管理者的投资从来没有浮现在账面上，却超过企业对于其他任何资源的投资。
因此企业管理者必需充足应用这笔投资。
因此，管理“管理者”也就是应用资源来打造企业，使资源能充足施展生产力。
而管理是如此庞杂而多面，即使在很小的企业中，如何管理“管理者”都是非常主要且庞杂的义务。
03
管理员工和工作
管理的最后一项职能是管理员工和工作。
工作必需有效履行，而工作必需由员工来完成——从纯洁的非技巧性员工到艺术家、从推车的工人到履行副总裁都是企业员工。
这意味着要对工作进行组织，使之成为最合适人类的工作；对员工进行组织，使得员工最有效地进行工作。
这也意味着应当将人视为资源，也就是说，人具备奇特的生理特质、才能和限制，因此应当像处置其他资源（例如铜）一样，给予同等的关注。
但同时也应当将人当成不同于其他资源的资源，每位员工都有自己的个性和国民权，能够掌控自己是否要工作，以及做多做少和绩效好坏，因此须要鼓励、参与、满足、刺激、嘉奖、引导、位置和功效。
只有通过管理，能力满足这些请求。因为员工只有通过工作和职务，并身属企业能力得到满足，而管理层则是给企业注入性命的主要器官。
每个管理问题、管理决策和行为中还有一个共同要素，但这个要素并非管理的第四个职能（而是额外的标准），那就是时光。
管理者必需将目前的现况和长远的未来都一并纳入斟酌。
如果为了眼前的利润而伤害长期好处，甚至企业的生存，那么就不是在解决管理的问题。
如果管理决策为了雄伟的未来，而不惜给今天带来灾害，那么也不是负义务的管理决策。资源网
许多管理者在位时能发明巨大的经营绩效，但当他们不在其位后，公司就后继无力，迅速衰败。
这种情形屡见不鲜，正是管理者无法平衡现在和未来，采用不负义务的管理行为的例子。
事实上，眼前的“经济结果”是虚幻的，是通过资本支出而到达的结果。
每当无法同时满足眼前的好处和长远的好处，或至少在长短期之间求取平衡时，就会伤害或摧毁企业的生财资源——资本。
时光的标准是管理固有的，因为管理与行为的决策是接洽在一起的。
行为的目的通常都是未来的成果。
任何负责“做”（而不仅仅是“知”）的人都会影响到企业的未来。
但是，为什么在管理层的工作中，时光因素显得格外主要，也格外艰苦呢？
原因有二。
第一，经济和技巧提高使得证实决策的成效和收获结果所需的时光不断延伸。
50年前，爱迪生从依据构想展开试验到树立工厂试产，须要花两年的时光。今天，后继者很可能须要花15年的时光才办得到。
50年前，新工厂预计在两三年内就能收回投入；
今天，每位员工的平均资本投资额是1900年的10倍，然而在雷同的产业中，却可能要花10年或12年的时光，能力完整收回。
而像出售团队或经营团队这类组织，甚至可能须要更长的时光能力树立起来，并收回当初的投资。
第二个原因是，管理者必需能统筹现在与未来。
军事将领也明确这两种时光层面的主要性，但是他们通常都不须要同时统筹两者。
在和平时代，军事将领基本不需斟酌“现在”，现在的一切都是为未来的战斗做预备。
但在战时，他眼中只有最近的“未来”，他最关怀的是如何博得眼前的战斗，把其他的一切完整消除在外。
但是，管理者必需坚持企业目前的胜利和盈利，否则将不会有企业生存下来并享受未来的乐趣。
企业的管理者必需同时使企业能够发展和旺盛，或者至少使企业在将来能够生存下去——不然的话，他们就没有尽到坚持资源的生产才能和不使其受伤害的义务，就毁掉了资本。
唯一与“时光压缩”（time-squeeze）相似的是政治家所处的窘境：
既对大众好处负有义务，又须要连任，并以此作为为大众好处贡献的先决条件。
然而，寡廉鲜耻的政治家可能会认为，对选民的许诺和一旦当政后的表示并不须要完整一致。
但是，管理者对目前造诣所做的工作直接决议着未来的造诣，他对未来造诣所做的工作（例如，研讨的费用或工厂的投资）深入地影响着目前现有的造诣。
管理的三项职能（管理企业、管理管理者以及管理员工和工作）都能够分离加以剖析、研讨和评估，并且区分目前与未来的状态，但是在日常的管理工作中，则无法清晰区分三者，也无法把今天的决策和关乎未来的决策完整离开。
因此，在答复“什么是管理层，管理层在做什么”这些问题时，我们只能说管理层是一种有着多重目标的机构，它既管理企业，又管理管理者，也管理员工和工作。
如果这其中缺掉任何一项，就不再有管理可言，也不会有企业或工业社会了。
关于作者：彼得德鲁克（Peter F. Drucker）， 管理学科首创者，他被尊为“巨匠中的巨匠”“现代管理学之父”，他的思想流传、影响了130多个国度；他称自己是“社会生态学家”，他对社会学和经济学的影响深远，他的著作架起了从工业时期到知识时期的桥梁。
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