欢乐口腔医院价格表(欢乐口腔价目表)
欢乐口腔集团，成立于2011年，目前形成了欢乐口腔、固瑞齿科双品牌战线（欢乐：中低端、固瑞：中高端），并在北上深等十几个城市开了8家口腔医院、近70家诊所。 2013年引入天使轮融资，五年后融到B轮，累计金额超过8亿元。 2015年起，欢乐口腔开始从医院管理公司转为医院服务公司，用创始人孙延的自定义，这个模式称为：B2B2C。
今天内容量很大，预先申明：
主创们对欢乐口腔无偏见，且无任何利益往来。
这几个月的停诊期间，要说哪家齿科最赶“时髦”，欢乐口腔绝对是头牌。 在“线上教育”的风口上，瞄准“宅家待业”的齿科人，欢乐口腔IDSO商学院平台累计直播50+场。 我们组团全程看了周于翔老师的第51场直播，长达两个小时，画风如下：
目前欢乐的IDSO平台技术服务商为“小鹅通”，销售数据只可隐藏不可篡改。 粗算下来，自正式运作以来（2019年3月上线），截止今天，线上课程总观看/订阅人次10w+，营收额500w+。 详细整理了平台上的课程内容和价格清单：
IDSO口腔商学院微店上架课程List
欢乐IDSO行军以来，内部称自己是“医生集团”+平台，“医生创业”也是公众对其创始团队到集团印象的关键标签。 这种商业模式类似“女团造星”的逻辑，明星经济胜者通吃。 所以我们也将用专业度、资源力、造星力、粘性力（详见下图）四个相对“苛刻”的要求，分别考察欢乐的孵化器建设。
今天的几个关键词：“医团经济”｜IDSO悖论 | 杠杆思维
- 从创业迷途到“医团经济” -
聊欢乐，还得从前身瑞邦说起。
瑞邦最初由马春敏、孙延创办于西安。 2001年，尚在四军医念研一的孙，借钱和同窗马在西安开了家叫“瑞邦”的齿科诊所。 之后，孙北上到北大口腔读博士后，彼时马也入了体制，就职于北大口腔医院。 有了前几年的合作基础，二人北京碰头后，又开了家北京“瑞邦”，诊所很快从19楼搬到1楼正街，随后门诊名也改为：欢乐口腔门诊。
左：马春敏，右：孙延
背靠北京的地缘优势和人脉优势，欢乐基本成了“北大口腔”的一个外部根据地。 吸引了不少北大口腔的师生参与。 一帮“学院派”创业者就这么风风火火干起来，从前的兼职创业医生，慢慢变为全职，连资本也嗅到了欢乐增长的味道。
不过这时候的欢乐显然没有做好准备，几位创始人都是清一色医学科班出身，懂专业不懂管理。 “我们当时害怕资本进来失去话语权”（摘自：孙接受《21世纪经济报道》专访）。 这话应该不假，毕竟当时欢乐口腔内部确实没有明确的公司型组织架构，顶层设计的短板明显：“权责利”没有一体，加之创始团队基因所致的知识库不健全，很大概率会导致重大决策上的意见涣散。
通过高等教育做人生踏板的人，往往明白学习杠杆的重要性，这一点在孙的身上尤为明显。 2009年，“学术”孙做了个重要决定，要去通策医疗学·术。
通策医疗：
以股权改制收购杭州口腔医院，借壳ST中燕上市，
到今天仍然是唯一一家主板上市的齿科机构。
孙进通策目的性明确：学习并实践整套管理经验。 之后欢乐的核心层也相继进入通策，参与了沧州、昆明、义乌、宁波等十几家公立口腔医院改制，这期间，孙还去了趟瑞典哥德堡大学做访问学者。
2年“取经”，2011年孙从通策出来，正式创立欢乐口腔集团，这一次，孙等人梳理了公司型组织架构，正式向资本敞开了大门：2013年，世纪长河集团投了欢乐的天使轮。
尽管有了两年的通策经历，欢乐顶层与资本打交道的经验还是略显稚嫩。 资本当时要求的加速度，让欢乐的短板又一次赤裸暴露：从跨城市诊所到大规模医院，看上去门面做大了，内部管理团队跟不上，欢乐财务报表反倒迅速恶化。
这段扩张中的迷失，欢乐意识到：体制内下海本来就是摸着石头过河，在资本合伙人、事业合伙人、技术合伙人的三方做“权责利”逐步调试平衡点，或是新门路。 于是A轮融资再进来时，欢乐便明确了重点发力的两块业务：
- 发力业务
1 | 建立课程培训中心“欢乐大学”：
北大创始背景的优势显而易见，欢乐频频同高校联动：和山东大学筹建口腔医学院、和多个院校合建“欢乐大学”…并且，也带牙医们走出国门，到哈佛、麻省理工等名校访学，陆续和哥伦比亚大学、哥德堡大学、国立台湾阳明大学等建立学术交流/战略合作关系。
2 | 推动医生“合伙人制”：
欢乐“帮想开门诊的牙医办牌照、降低供应链成本、协助出诊等等，还可以比一般的财务投资者占股更少。 ”
就这样，类“女团经济”模式登上了欢乐的舞台。 几年下来，欢乐在不知不觉间向牙医界的SM公司发展了。
韩国 SM 娱乐有限公司（S.M.Entertainment）是韩国一家大型艺人企划和经纪公司，凭借完善的“培训+经纪+异地输出”体系造星，很多全球火热的“女团”“男团”都系SM一手打造，并于2000 年在韩上市。
从创始团队的专业背景和资源状况来说，欢乐这两项技术得分，看上去还不错。
- 欢乐的孵化力究竟如何？ -
“我们希望是让医生的个人价值、品牌得到凸显，这个是很重要的一个概念...医生同样需要他的品牌...不能没了医院的帽子就失去市场，医生通过微博、微信给自己做品牌营销。 ”（孙受访时说）
欢乐官微展示的牙医专家团&精英团
上面这张图是我们在欢乐官微中截取的情况，专家团9人，精英团18人，互动寥寥，运营状况也平平。 这同欢乐多次公开披露的“有80多名集团层面的医生合伙人”相较，“名医天团”的IP打造似乎有些欠佳，不知道是不是认为名医IP“酒香不怕巷子深”…
在“女团经济”中，造出“平均人”一样的明星团体是几无胜算的，粉丝不会喜欢10个同样类型的团员。 所以不同的造星机构核心竞争力在于是否能够发现个体差异，并极大程度放大优化差异，才能让团队组合变得老少通吃。 但很遗憾，我们确实没能在欢乐的“医团经济”IP打造中有太多发现。
我们再试图考察，欢乐辅助牙医创业的支持系统有没有“造星力”：
欢乐引入美国DSO理念，2019年初单独成立了IDSO口腔商学院。
我们前面讲DSO在中国的拓荒者，提过欢乐口腔IDSO也在排头兵前列。 但细究欢乐的公关提法和各项操作，又发现不少“悖论”。 比如，DSO底层逻辑是让“医疗回归本质，支持牙医专注医疗本身”，而IDSO的底层逻辑却是“让牙医成为综合运营全才”。 这一矛盾点，竟然在官方介绍，包括课程体系的设计都有比较直接体现：
“投资之前，欢乐口腔会对医生进行培训，前期先锻炼医生在人力、市场、财务、供应链等方面的基础能力，比如带一名护士或实习生，参与欢乐口腔的一些市场活动或员工薪酬定制。 这些能力具备之后，他将升为某家分店的副院长，接受更高等级的试验，最终，具备一家门诊综合经营能力的医生，欢乐口腔将和他共建一家新店，由他担任负责人，他亦被视作欢乐口腔的医生合伙人。 ”（孙接受《中国企业家》采访）
让牙医锻炼成综合经营能力的创业者 VS 让牙医专注本业，从全才到专才，差异还是很明显的。
这样看回来，欢乐的IDSO模式更像是一个齿科运营人的“知识付费”平台。 据知情人士透露，“保守谨慎”如孙，尽管2011年已经在齿科大教育试水，但直到2019年初才决定把“课程内容”搬到线上，开始做齿科领域的“知识付费”，而此前线下课程内容一概属于“商业机密”，怕被同行剽窃。 我们再一起看看IDSO线上平台状况：
先友好吐槽一下审美和版权意识：
COPY痕迹明显的物料
IDSO线上课程标签分类管理混乱，不利于分类查找。 我们比对了一下IDSO公布出来的师资力量与线上课程的讲师们，DSO管理、领导力培养等名师在线上课程中难觅踪迹，常活跃的人士用红线做了勾画：
IDSO口腔商学院线上线下讲师团
名师和名医一样都是吸引粉丝的重要品牌资源，这样看起来，欢乐似乎没有真实认知IP的号召力和深度价值。 （当然也有可能是这个板块的操盘手专业能力问题）
在造星路上，最大的风险在于粘性力。 这也是行业医生IP的投资难点，最怕的就是费了大价钱把医生炒火了，结果明星医生和公司解约单飞。 欢乐没有信任“人性本善”，而是采用了医生合伙制来尝试规避这个问题。
欢乐的医生合伙人可以在新诊所持有70%的股权：从制度设计上来，把封闭、控制变为开放、协同，通过平台资源和既有经验，来“赋能”新创业者，形成利益、事业的共同体。
我们随意截取一份某新式茶饮的加盟商方案大纲，是不是有些神同步：
小结一下：
IDSO商学院固然有很多值得完善的地方，但这都是能通过聘请专业人才和外包合作解决的。 孙曾多次发布：医生的价值=MK（获客能力）×MD（医疗技术水平）×MG（客户管理能力）的公式。 就目前来看，欢乐IDSO的逻辑、体内牙医创业培养逻辑相对DSO共识模式有多处底层的矛盾。 主创们碍于知识限制，也确实费解。
- 在创始人故事之外：杠杆思维 -
在不少对“创始人的专业背景对企业绩效的影响”研究中，几乎一致认为创始人对于企业创新力影响颇深。 但创始人的人格特质却可能产生竞争性解释，比如过度自信、风险偏好、成就动机等。
欢乐在讲“医生创业”这个故事的时候，最好的策略自然是选用创始团队的进阶史。 欢乐对新生人才的培养，也几乎是沿着欢乐（或者说孙）的样版在走：每年选派牙医团远赴哈佛、麻省理工等名校交流学习；IDSO商学院也不例外，课程设计考虑到运营管理、财务管理、人力资源等内容。
由于创始人的原始基因差异会影响创业路径的偏差，加之“成功者偏见”效应，成功方法论的模版不一定具有普适性。 所以在欢乐的“标准化”创业故事之外，我们更关注孙在自己的职业规划中，体现的杠杆思维。 这种思维或是给个体创业者更宝贵的借鉴。
杠杆的本质其实是个以小博大的模型。 这个系统里有两个关键的核心点：一个是木棒，也即是用以撬动的工具；另一个是支点，也即是自身独特的价值点。 有些遗憾的是，欢乐目前的培养体系，尚停留在“平均人”阶段，没能更好识别个体差异化价值。
若能把孙的杠杆方法论更好运用进IDSO的模式中，还需要实际落实导师（Mentor）、教练（Coach）、伯乐（Sponsor）这三类创业“支持人”：
而最后一个伯乐价值显然比前两者重要很多，也难得很多：毕竟人越往上走，知识、技能创造价值的权重反而会降低；伯乐的角色，是能助力你打入到更大的价值网络中，也更有概率得到目前所处层面更多更好的机会。 也可以反向提醒欢乐，该给自己的商学院体系细化级别了。 不要简单分为：免费-付费-Prime-线下高管课，伯乐或许也会因此，错失很多识别“千里马”的机会。
- 后言 -
今天，我们聊了欢乐的“医团打造”路径，提出了“IDSO悖论”，也引入“杠杆思维”，尝试启发个体透过现象看本质。
最后时刻，基本是怀着很复杂的心情发出本文的。 坦诚说，欢乐牌面和商业判断其实都不赖，当然也有需完善之处，这些问题大概率出在其内部没有足够专业团队落实，这些都是可以解决的“技术性”问题。
今天留给欢乐以及各位读者们一个思考题：
商业模式不等于盈利模式
欢乐的 商业模式 选用了：B2B2C 。
但 盈利模式 是否可以：C2B2B ？
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