如何制定计划并高效执行 制定计划可以交流吗
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制定计划可以交流吗
是的，制定计划可以交流的。
一、有效沟通的基本步骤：
1、做好沟通前的准备工作;
2、确认对方的需求;
3、正确阐述自己的观点;
4、恰当的处理双方的异议;
5、达成一致协议;
6、双方共同实施;
二、提高沟通能力的技巧：
1、组织清晰、简洁的语言
2、注意非语言暗示
3、注意倾听
4、反馈
三、做好沟通前的准备
1、确立明确而详细的沟通目标;
2、制定整体的沟通计划;
3、制定详细的工作辅助表
4、预测可能遇到的异议和争议;
5、对双方具体情况进行分析;
6、请对方做好准备;
与人沟通，三个要点：
1、换位思考。站在对方角度和立场来思考，以便更容易切入主题和顺利沟通。
2、学会倾听。沟通是一个交流的过程，而不是一个说教的过程，必须学会有效的倾听。
3、明确沟通的目的。时刻牢记沟通的目的，即为什么要去与他们沟通交流，要达到什么样的目标，打算用什么样的方式来实现。
如何制定计划并高效执行
有以下要点可供参考：
1、确定目标。
2、认清现在。
3、研究过去。
4、预测并确定重要的前提。
5、拟定和选择可行性行动计划。
6、制定主要计划，制定派生计划。
7、想好目标内容，做好以上前提工作便可将主要计划制定出来，主要计划的制定也不能忘记了辅助的计划。
8、着手实施。
9、执行并效果检验。
如何制定一个高效的计划
如何制定一个高效的计划
如何制定一个高效的计划，几乎每个职场人都很清楚，制定一个高效的计划可以让我们的工作或学习事半功倍，那么大家知道如何制定一个高效的计划吗，下面就来看一看应该如何制定一个高效的计划吧！
如何制定一个高效的计划1
步骤一：设立明确目标
制定目标所应用的SMART法则，几乎每个职场人都很清楚。
这里要关注的几个要点是：目标是不是上级具体要求最终完成的；上级是否明确你的工作目标和部门的工作结果之间的关系；目标是否能够准确无误的进行分解，并具有衡量的标准；完成工作的“DeadLine”是什么…等等。
一个清晰而又准确的目标，是实现工作结果的最大前提。
步骤二：清晰事项排序
每一个工作目标，都对应着具体的工作事项或任务。
而除了工作的主要目标外，为了实现这个目标，还会有若干个细枝末节的事情需要完成。
为此，我们就要对这些事项进行适当的排序，以促使工作事项或任务能够顺利完成，提升工作效率。
按照“要事第一法则”，可以分出“立刻去做”、“定出时间开始做”、“闲暇时间顺便做”以及“让别人帮忙做”四个维度。
步骤三：确定行动方案
行动方案要更加详细，可以称之为实现目标的“说明书”。
按照“5W2H”标准进行要素的梳理，对每个事项拟定具体、清晰的行动方案。
需要明确的要素有：为什么做这件事，目的意义；做什么事，列清单；找谁做，联系谁；在什么地方做；什么时间完成；怎样做，具体的行动；需要消耗的资源、能力支撑等。
步骤四：保证计划执行
要保证计划得到有效实施，向着既定的工作结果进行，就必须掌握科学的工作方法。
计划制定的只是第一步，计划制定后就要开始执行。
同时需要进行检查或评估，以确定执行情况与目标之间的差距。
执行中发现偏离计划或发现计划考虑不周全时，要及时补充调整，以确保计划完成。
这个循环往复的过程，就是“PDCA”循环法。
计划制定后的行动，要注意3点：不要把困难的事情往后拖，逃避不能解决问题；不要把不喜欢的事情往后拖，工作跟个人喜好无关；不要把喜欢的事情做过头，要控制好“度”。
如何制定一个高效的计划2
提示一：计划管理中容易出现的漏洞
1、有要求，无承诺。
如果只讲要求，下面也没有办法去干，当你在提出要求的时候，一定要把承诺也给出去，但有了承诺的时候就必须要有要求。
我发现大家做管理者久了之后，很容易体谅下属，不再要求。
或者即便有要求也没有那么明确，都是建议供参考，呈现出一团和气、互相尊重的气象。
其实，这个“尊重”是打上双引号的，因为它体现的是尊重头衔、尊重职位，并没有体现出尊重真正的价值贡献、尊重能力。
如果只是尊重权利，那么这种“尊重”我建议拿掉。
我们对于头衔、职位、权利的认识一定要是对责任的认识。
就像我一样，看似顶着一个蛮大的头衔，但我只是感觉到沉甸甸的责任而没有其他的想法。
我希望大家一定要有要求。
2、有目标，无衡量。
和第一种错误相关联，在日常工作中只把目标设立了，做到哪儿就算哪儿，而且对于亏损，对于目标没有达成，甚至可能到了熟视无睹的状态，到了见怪不怪的状态。
一年过去小半了，离设定的目标有很大的距离，但是大家一点也不紧张，亏损数字摆在上面也觉得很正常，这样的习惯一定要调整的。
必须明确告诉大家，设定目标，就一定会设定检验目标的衡量标准。
3、有衡量，无量化。
或者在计划管理中表达得非常含糊，都是“尽量完成”、“正常推进”、“更好的提升”、“努力的打造”、“尽可能的改进”等此类表达方式，都没有动作的表达。
或者在计划中看不到重点，不知道每个月的重点是什么？如果没有重点，就不可能真正的把资源安排好。
因为资源一定是不够的，资源一定要去到重点的地方，才可以产生效力。
因此需要把衡量目标的标准量化，才可以安排资源的匹配。
4、有计划，无措施。
必须明确要求，大家无论在做任何报告，一定是要有目标、有时间进度、有检验的标准、有结果、有责任人，这就是计划管理的习惯。
比如行情不提供机会的时候，我们就不讨论行情，只需要讨论能找到的机会，获得机会的原因分析不到的话，就很难调整到位。
5、有过去，没未来，有数据，没行动。
我们经常看到月度的经营分析会议，大家的重心都在总结上，没有在下个月的计划中，我们花费绝大部分时间在做上个月的总结，却极少拿出时间来做下个月的行动安排，如果长久下去，我们就只有过去，没有未来啦，想想都是一个可怕的事情。
当你总结出当下的数据与年度计划的差异非常大，就要感到压力，立即行动。
但现实中常常是只有数据，没有关于数据差异存在的原因，以及改进的计划在哪里、怎么把差异抢回来等。
没有行动安排，总结就毫无意义。
6、有继续，没安排。
前期经营遗留下来的差异，被保留了下来，但是在目标加大之后，一些特殊措施的安排，这是需要大家特别关注的。
对此我向大家建议，一定要加强计划管理的能力，这是最基本的管理职能，不会运用这个职能在日常工作中，就意味着你不会做管理。
以上这些错误，如果纠正过来，就可以让计划管理落实到日常工作中，为目标配上衡量的标准、量化标准、行动及措施。
提示二：“改变”是唯一的出路
让计划管理落实到日常工作中，让年度的目标可以努力去达成，需要我们做出四个根本性的改变和工作习惯的改变。
1、四个根本改变
第一个根本性改变
如何让自己的工作为公司经营目标服务。
就像我现在问我自己和我正在做的工作一样，从我的角度来看，就是要努力的帮助大家学会经营，懂得方法，持续进步，快速行动。
我的目标就是帮助大家为公司经营目标服务，管理者所做的所有努力一定是要跟经营目标结合，就是用经营目标来衡量所做的事情是不是需要。
第二个根本性改变
如何让自己的工作能够改进之前所存在的重大问题。
经营的突破和经营的'质量这两个问题就是当前我们面对的重大问题，就是因为在这两个重大的问题中，我们存在重大的偏差，因此，我们需要反复强调成本的突破，销售的突破，利润的突破，这些都是重大问题，这些重大问题如果可以解决的话，管理岗位贡献就被体现出来。
第三个根本性改变
如何让自己的工作体现所担负岗位的核心价值。
我们所在的岗位，每个人的价值会有所不同，但一定会有两个核心价值要明确：一是我们都是管理者，所以我们对激活人的价值必须表现出来；二是我们是公司绩效的承担者，所以必须让绩效的价值要呈现出来。
每个岗位所担负的这个核心价值必须明确下来。
第四个根本性改变
如何创新成长。
今天遇到的挑战已经不是简单的挑战，它有复杂性，有行情的复杂性，市场的复杂性，对手的复杂性，公司庞大体系的复杂性，还有个人认知的复杂性，所以需要大家有能力去创新。
2、工作习惯的改变
（1）关注改变——行业、市场、机会。
每个时刻都要不断关注，有时机会就是你能够比别人快半步，你怎么去抢这半拍？用什么行动去抢？
（2）观念创新——思维方式转变，简单高效。
如果你还是在用惯性，可能始终也想不出来新的东西。
所谓简单高效，就是避免把事情做的很复杂。
（3）工作方式转变——计划性增强，条理清晰。
之所以补课计划管理，即在于此。
（4）追求结果——让数据说话，承诺与信用。
追求结果，要有较强的现实感，要脚踏实地。
如果真的能接受现实，愿意去挑战它，我相信一定会成功。
（5）现实性——具有挑战性和成功的可能性。
（6）责任感——责任明确，无可推卸。
（7）时间性——时间具体，操作性强，追溯性强。
一定要有很强的时间概念，如果愿意在时间上花功夫的话，就会看到很好的效果。
这些工作习惯的改变的总体要求是：要更多的贴近市场，我们的市场在目标客户、在合作伙伴、在终端消费者那里；要更多的创新，创新体现在专业化、整合服务和资源管理上，想尽一切办法在这三个方面去创新；要更多的协同，把团队精神、协同作业、共同推进、资源共享这些做到位，不能只是停留在报告里，要在日常工作当中有协同的习惯。
这是工作习惯的改变，也是我认为文化最重要的部分。
文化就是工作习惯，把习惯改过来就是文化。
工作习惯的改变，就是愿意变化，对变化的关注、思维改变、工作方式改变、寻求绩效、追求结果、面对现实、增强责任感、有时间性。
提示三：掌握计划管理OGMS—T工具属性
计划管理作为日常运营中一种工具（简称为OGMS—T），有着基本的要求和方法，如果认真依照去做，就会看到效果。
阐述如下：
1、目的（Objectives）理解的能力。
要有对目的理解的能力，如果我们目的就是成为世界级农牧企业，那么就意味着：要拥有全球市场，整合全球资源，建设世界级品牌，成为全球产业领袖。
我们就一定要加大海外的扩张与成长，努力的加大整合全球资源，无论是采购、原材料技术和资金，运营效率都比别人高，让我们真正具有品牌溢价和增值的部分，真正的成为行业的领袖。
我们的目的还有企业宗旨，如“为耕者谋利，为食者造福”。
这句话怎么来理解呢？这意味着，在讲一体化中一定要先分析消费者得到了什么，相关的合作者得到了什么，最后才是我们得到了什么。
这才是真正的为耕者谋利。
同时还要想，是不是帮助员工成长，让队伍感觉到激情和美好。
食品安全，在购买的支付能力上，在生活可靠性上，我们做了多少努力？我们经营计划一定是要对这两句话负责，要把所有的计划行动与其挂钩。
2、目标（Goals）设立和展开的能力。
我们的使命、愿景与理念，必须化解为目标，要保证目标是可以衡量的，可以被检验的，同时可以用信息和图表去表达的，而且是一直被跟踪的，这就是目标的部分。
3、策略（Strategies）制定的能力。
从目的变成目标之后，就要有策略，它是达成目标最重要的选择。
它基本落在两个地方，一是业务策略，二是组织策略。
策略需要回答，业务如何去做，组织上如何安排资源。
所以对策略要有非常明确的判断，其中最重要的就是你的关键成功要素，把这个关键点找到，策略就会明确。
我希望策略不要太多，然后把资源配置在策略上，资源不足就去寻找资源。
4、衡量标准（Measures）的设立能力。
有了策略就必须要有量化和检验的标准，就好比说我们是好人，这是策略，那么就要有检验标准，比如每天做一件好事就是标准。
类似于所说的考核。
企业关心什么，就衡量什么；只有衡量你想得到的，你才有可能得到；没有衡量就没有管理。
5、行动方案（Tactics）的设计能力。
接下来要有行动，如果没有行动就没有办法真正实现目标。
所以要有能力去设计行动，包括具体的活动，完成这个活动所具有的竞争优势，负责人，用什么时间去完成，每个月安排检查等。
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