oec管理模式（什么是OEC管理法？）
oec管理模式（什么是OEC管理法？）
OEC管理法(Overall Every Control and Clear)
什么是OEC管理法
是为全方位优化管理法，是海尔团体于1989年发明的企业管理法。该法为海尔团体发明了伟大的经济效益和社会效益，获得国度企业管理创新“金马奖”、企业改造“风帆杯”，朱镕基总理曾批示在全国推广这种管理经验。
海尔提出的“日事日毕、日清日高”管理口号，即：每天的工作每天完成，每天工作要清算并要每天有所进步。
但海尔却并没有将这句话停留在这么简略的意义上，而是从这句话动身，开发出了一套称为OEC的管理办法，并使之成为海尔文化的一个组成部分。
OEC管理法内涵
OEC是下列英文单词的缩写：
O — Overall，海尔称其为全方位；
E —（1）Everyone，指每个人，
（2）Everything，指每件事，
（3）Everyday，指每一天；
C —（1）Control，掌握，
（2）Clear，清算。
OEC管理法也称日清管理法，可表现为：日事日毕，日清日高。即：每天的工作每天完成，每天工作要清算并要每天有所进步。用海尔的话讲“总帐不漏项、事事有人管、人人都管事、管事凭后果、管人凭考察”。
OEC管理法目的管理系统
OEC管理法由三个系统构成：目的系统-日清系统-鼓励机制。
首先肯定目的；
日清是完成目的的基本；
日清的成果必需与正负鼓励挂钩才有效。
这实际上是一个目的管理系统，总目的是“日高”，即企业管理程度和企业综合素质程度以及员工个人素质连续进步，而其基本是“日清”，即使得企业日常工作的每一件事都到达有序状况和受控状况。
到达“日高”的目标和巩固“日清”的基本又是通过在每天的日常工作中，全面掌握企业里每个人、每件事的具体行动进程而到达的。
目的有如技巧、经济、质量、管理等各方面的目的，不同的部门其核心目的是不同的，有量化的指标，也有不可量化的指标，如生产部门，其重要尺度就是一些量化指标，而如办公室等职能部门，其重要权衡尺度应在于重视工作程度的进步，多数为不可量化指标。
目的的制订要讲科学又要讲实际，可量化的应使其量化，不可以量化来表现的，便不要强求使其量化。目的的设定都要环绕着一个中心，即：使企业取得最佳经济效益为总目的。
管理工作的难点在于如何做到连续的实行和改良。保持是一种美德，也是一种素质的体现，它可以通过自身有意识地造就和集团成员之间不断地互相督促以及施以外力强化来得到。
OEC管理法始终贯串着PDCA循环，通过设定目的、设计到达这些目的的具体办法和办法——付诸实行——检讨、改正和改良筹划及修改目的，从而使日常工作中每件事都处于受控状况，并到达连续进步的目标。
可以说，海尔OEC管理法就是将PDCA循环有效地落实到每个人、每件事和每一天的企业管理办法。
我们说，一个人做好一件事并不难，难的是使每个人每天都能做好每一件事。这里有一个“连续”的概念，也就是说，如何做到持之以恒，海尔OEC管理法正是解决了这个问题。
OEC管理法的两个根本工作办法
OEC管理法的两个根本工作办法分离是日清工作法和区域管理法。日清工作法包含三方面的内容，即：当日工作当日清、班中掌握班后清、员工自清为主组织清算为辅。
区域管理法亦称定置管理法，即根据生产及工作对现场的请求，为便于生产或工作，依照工艺请求或工作请求将区域进行功效划分，并用专门的区域线进行标识，指定专门的区域作为专门用处的场合。
在该场合内留下必要的，去除过剩的或不必要的，留下的按工艺或工作最方便的请求摆放整齐。
OEC管理法的思想基本
OEC管理法的思想基本是斜坡球体论，即：企业在市场中的地位如同斜坡上的小球，要使小球不下滑就必需对小球有个止动力，止动力就是基本管理；仅有止动力，也不必定发展，发展须要上升力，上升力来自于差距，而差距取决于目的在质和量方面的不断进步资源网，也就是说上升力来自于创新。
明白了目的，认清了差距，也就发生了缩小这种差距的动力。OEC模式就是依据市场竞争，不断调剂进步的目的，不断强化基本管理，使企业在市场竞争中取胜。通过实行OEC管理法，逐步实现“事事有人管，人人都管事”、“人尽其才，物尽其用，钱用其值”的管理目的。
OEC管理法的三个根本原则
海尔OEC管理法又称为“日清日高，日事日毕”管理法，它包括着三个根本原则：
一是闭环原则，即凡事都要讲求善始善终，都必需有一个PDCA循环（即：筹划-实行-检讨-总结）的进程，到达螺旋式上升的目标；
二是比拟剖析原则，纵向与自己的过去比，横向与同行业比、与同类企业比、与相干部门比、与其他员工比，认识到没有比拟就没有发展的道理；
三是不断优化的原则，依据木桶理论，找出软弱项，并及时整改，以期进步全体系的程度。
OEC管理法案例剖析
案例一:OEC管理法在项目管理中的剖析
目管理引进OEC管理法的意义
1.OEC管理法看重目的管理。 目的是工程项目施工周期内集体运动预期到达的结果，目的管理是项目团队成员亲自加入工作目的的制订、进行自我掌握并尽力实现目的的行动。
目的管理是一种主要的现代化管理办法，准确应用可以明显地进步管理后果。工程项目管理的基本办法是目的管理。OEC管理法有助于进一步施展项目管理的功效，进步项目整体管理效力，以到达项目管理的最终目的。
2.OEC管理法看重体系的有效运行。 施工现场生产管理是建筑工程施工项目管理的主要内容。建筑施工现场是宽大建筑职工直接从事生产运动、发明应用价值的处所。他是生产力的载体。合理地组织施工现场的各生产要素并优化配置是项目管理取得胜利的症结。
OEC管理法强调对全员、全方位的有效掌握，可以使之有效地联合起来形成一个有机的生产体系，并使其经常处于良好的运行状况，从而到达优质、低耗、高效、安全和文明施工的目标。
3.OEC管理法体现了成本掌握的核心思想。 由于OEC管理法提倡第一次就把事情作好，把每一件事情都作好的工作气氛，容易把制度、规范的履行落到实处。
同时OEC管理法强调连续改良，确保PDCA循环的有效运行，使系统运行中的“缺点”不仅能得到及时改正，而且能防止再产生，实现高效力。因而OEC管理法能够实现管理的基本目标-进步效益。
项目管理是为使项目取得胜利，所进行的全进程、全方位的计划、组织、掌握与调和。其目的是实现所请求的质量，所规定的时光，所同意的预算费用，到达安全文明施工、满足环保请求，推动可连续发展。
显然OEC管理法看重项目标目的管理和体系的有效运行，体现了项目管理以成本掌握为核心的思想，有助于深化项目承包义务制。
OEC管理法的运用
1.OEC管理法的目的肯定采取目的管理的原理，进行工程项目管理首先要制订管理目的。施工项目管理的合同目的是管理的最终目的。工程项目管理人员只有学会目的管理，才可以进行有效的工程项目管理。
目的管理是工程项目管理的基本办法，必需得到严厉的贯彻。一般说来，项目经理（项目经理部）在接到施工义务时，均会有一个初步的目的计划。要搞好目的管理的规范化和尺度化，项目经理部应在开工之前编制施工项目管理目的计划。
施工项目管理目的计划是为进行施工项目管理而编制的计划文件。用以指点施工预备与施工阶段的管理以取得管理效益。
在内容上要突出三点：一是目的（进度、质量、安全、成本、现场）计划，二是保证目的实现的办法，三是管理后果（技巧经济后果）剖析与考察。
施工项目管理目的计划肯定的目的是施工项目管理的实行目的，比最终目的积极。目的掌握就是尽力实现计划目的。
项目开工准备阶段企业内部有关职能部门及项目经理部，依据合同请求和现场及工程实际情形，对技巧计划、质量、进度、安全、成本掌握等各方面进行谋划，形成文字材质，以利于项目部的实际操作和企业层对项目部的调控，同时有利于对项目部承包义务制的目的与指标的肯定。
如果施工中间有重大调剂（图纸、甲方变动及资金情形等）应适时进行重新计划。项目分段施工周期内及竣工后依据前期谋划，对项目进行评估，作为考察项目经理及项目经理部的根据。考察成果与人员的任用和奖罚挂钩。
工程项目管理的进程实际上就是在工程项目上进行目的管理的进程。项目经理部依照目的计划抓好项目标具体实行，不难发明其全体行动的实质就是应用项目管理的原理和各种科学办法来下降工程成本，发明经济效益，使之成为企业效益的源泉。
2.PDCA循环OEC管理法管理的对象是项目经理部管理者和劳务作业者。不同的管理对象管理的内容不同。PDCA循环的内容也不雷同。
P阶段：项目经理部依据业重要求并以取得最佳经济后果为目的，通过调查研讨，制定技巧经济指标，质量、安全、工期目的及管理掌握点，以及到达这些目的的具体办法和办法。请求劳务作业者（分包队伍）懂得项目经理部的请求，并依据请求编制相应的施工管理作业尺度；
D阶段：依照所制定的筹划和办法付诸实行。请求劳务作业者（分包队伍）全员懂得作业尺度，并依照作业尺度施工；
C阶段：在实行了一个阶段之后，对比筹划和目的检讨履行的情形和后果，及时发明问题。项目经理部确认劳务作业者（分包队伍）是否严厉遵照施工管理作业尺度，并比拟相干尺度是否和项目经理部的请求一致；
A阶段：依据检讨的成果，采用相应的办法，或修改改良本来的筹划或寻找新的目的，制定新的筹划。针对劳资源网务作业者（分包队伍）存在的问题，和有关信息反馈制订相应的应急办法和整改办法。
由于项目经理部代表总承包方，与分包单位是好处平等的劳动合同关系，某些国度将分包队伍称为“协力业者”。在尊敬他们的自主权的情形下，对不符合总承包请求现象，应用经济杠杆，取得对分包队伍的有效管理，保证PDCA循环有效地运行和OEC管理法的顺利实行。如此可以展示项目经理部良好的资源网形象，取得事半功倍的后果。
3.日清记载日清的前提必需符合规范和设计请求。相应的进程要留下与事实相符的记载。进程中的原始记载有利于工程量的统计工作，也有利于变革、签证的办理，便于成本掌握。同时有利于承包义务制的实现，可以有效地保证工期和工程质量。
4.80/20原则项目经理部的人员是少数的，但他们是症结的；劳务作业者是多数的，从管理角度上说，却是附属位置。也就是说，症结的少数制约着次要的多数。因此，在施工现场每当发明问题，项目经理部要承担80%的义务，项目经理是第一义务者。
青岛建设团体近几年来普遍地参与海尔团体投资的工程项目建设，承接工程建筑面积近40万平方米。
在工程施工进程中，积极借鉴海尔的OEC管理法，取得了良好的后果，竣工工程优秀率100%，履约满意率100%.实践证明海尔的OEC管理法在建筑工程项目管理中有普遍的运用价值。
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