kpi是什么意思（你真的懂KPI考核吗？）
kpi是什么意思（你真的懂KPI考察吗？）
如果给公司的业务团队设立一个“令人头疼的问题排行榜”，我想得票最多的也许不是“如何制订出售策略”或“如何保护客户”这类话题。
职场上，最让人心塞头疼、失眠噩梦的莫过于——“如何完成KPI？”这个问题了。
信任HR们对KPI应当都不生疏，但我们不妨花点时光问问自己，一直挂在嘴边的那个“KPI”到底意味着什么？我们真的懂KPI考察吗？
01 什么是KPI绩效考察
KPI（Key Performance Indicator）即症结绩效指标，指企业的战略目的经过层层分解发生的可操作性的战术目的，是用来权衡某岗位任职者工作绩效的具体量化指标，也是对员工工作义务完成后果最直接、客观的权衡根据。
字面上是容易懂得，但我们必需明白一点，即KPI只是一种绩效管理的工具，实践中仍有不少人将KPI考察等同于绩效考察。
KPI的理论基本起源于意大利经济学家帕累托提出的“二八原理”。
所谓的“二八原理”，指的是在一个企业在价值发明进程中，存在着“80/20”的规律，即20%的骨干员工发明了企业80%的价值。
而且在每一位员工身上“八二原理”同样实用，即 80%的工作义务是由20%的症结行动完成的。因此，我们必需抓住20%的症结行动，对其进行剖析和权衡，这样就能抓住员工绩效评价的重心。
那么KPI考察具有哪些资源网特色呢？归纳起来重要有以下几点：
1.KPI必需与组织的战略相挂钩
KPI实质上是一种赞助企业完成战略目的的的工具。通过KPI，企业的总体战略目的分解为若干个效目的，以包括的关系设置各个层级子目的，使全部公司、每个员工都在为完成义务目的而尽力。
2.KPI是对症结操作进程的权衡，而非对所有进程的反应
每个岗位的工作内容都涉及不同的方面，但KPI考察只对这些内容中与公司整体战略目的影响较大及对战略目的实现起到不可或缺作用的工作进行权衡。
3.KPI是对绩效构成中可控部分的权衡
员工的绩效结果是内外部因素综合作用的成果，这其中内因是员工可掌握和影响的部分，所以症结绩效指标应尽量反应员工工作的直接可控因素，剔除他人或环境造成的影响。
4.KPI须要制定者和履行者进行充足的沟资源网通、达成共鸣
KPI考察不是由上级强行肯定下发的，也不是由员工所在岗位自行制订的，它的制订进程由上级与员工共同参与完成，是组织中相干人员对工作绩效请求的一种共鸣。
02KPI考察有哪些常见的运用误区
多年来，KPI已成为绩效管理中最常用的一种办法，HR圈里也将其视为一项专业根本功。
但在实际运用中，却仍然涌现不少问题，归根到底，我想还是不懂KPI的缘故，一旦应用得不好，不仅达不到绩效考察的后果，还使得员工非常反感。
那么KPI考察中，毕竟会涌现哪些误区呢？
1.陷入了“数字陷阱”
职场上有句常见的话叫“请拿数据来说服我”，或者“数据永远是不会骗人的”。
但我一直认为，数据是逝世的，而人是活的，一个症结指标的数据背后，真的反应了客观事实吗？
比如，现在有一些企业，为了实现绩效考察指标的全面量化，挖空心思设计了一堆考察项目，在这些管理设计者看来，只要有了数据，考察的程度就是很高。
但实际运用进程中，这样单纯寻求数字的成果就演化成了一种填表游戏，因为有些考察项本就很难客观量化或者不合适作为症结绩效指标项的，考评者为了打分就完整依附主观臆造，这可能会导致考评者与被考评者的双重埋怨。
2.制订指标只重视短期行动，疏忽了长远好处
要知道，企事迹效管理不是一个短期行动，而是一个体系性的工程。但很多管理者依然只是把绩效作为一个工具，一种手腕，考察的目标不明白。
举个例子，我有个朋友的公司也是推行KPI考察的，但他们并没有制订整体的战略目的。
所以在制订KPI时，战略和绩效是完整脱钩的，比喻说给出售部门定的指标，就只关注单一的利润值，对市场占领率、客户满意度、团队建设等指标从不斟酌。因此近年来，公司的出售事迹非常不稳固，人员流动也很大。
所以说，树立长效的KPI绩效系统，必需有前瞻性和预感性。
3.没有准确处置组织与个人考察之间的关系
KPI考察请求的是从组织战略往下的层层分解，因此员工的个人绩效须要先转化成部门绩效，而后能力到达推进公司战略实现的终极目的。
实操中，跨过部门或项目团队，管理者直接对员工个体进行KPI考察的方法是不够科学的，这样做往往会使得员工各自为政，只关怀个人绩效，而不关注团队绩效。
究竟，我们须要的是一个充斥战役力的团队，而不是个人明星。
03KPI考察，如何做到合理有效
绩效考察乃至全部绩效管理系统，与每个员工的好处都息息相干。因此，如何合理有效地应用KPI考察，让人人都懂得考察的价值，公司高低都能对目的达成共鸣，绩效管理能力真正施展作用。
KPI考察的程序，重要包含以下几个根本步骤：
1.明白公司的战略目的
HR想让包含老板在内的高管、中层和员工都看重KPI考察，就必需从战略履行的角度展开绩效思路，惟有如此，能力把考评者与被考评者的视线都纳入到考察系统当中，能力把绩效考察与公司的日常经营关联起来，真正施展绩效考察的战略导向作用。
2.目的层层分解，形成KPI指标
从组织构造的角度来看，KPI是一个纵向的指标系统：先肯定公司层面关注的KPI ，再肯定部门及个人须要承担的KPI。
第一，在明白企业战略目的的基本上，应用脑筋风暴或鱼骨剖析等办法找出企业的业务重点，提炼这些症结业务范畴的症结事迹指标(KPI) ，这就是企业级的KPI指标。
第二，有了企业级的KPI，通过战略地图等工具再对其进行分解，便可以树立部门级KPI，同时肯定相干的要素目的，剖析绩效驱动因素(技巧、组织、人)，制订出各部门的评价指标系统。
第三，将部门级的KPI 进一步分解为更细的员工级KPI ，形成各岗位的绩效权衡指标，而这些绩效权衡指标就是员工考察的要素和根据。
我们还需注意，各级KPI指标的设定必需遵守SMART原则，即S（Specific），目的必需是具体的；M（Measurable），目的可以权衡；A（Attainable），目的是可以实现的，没有超越员工的实际才能规模；R（Realistic），目的符合公司实际情形并且是可以证明的；T（Timebound），目的的实现有时光限制。
3.设定KPI的评价尺度
KPI的指标确立之后，还须要设定一套科学的评价尺度。一般来说，指标指的是从哪些方面来权衡或评价工作，解决“评价什么”的问题；而评价尺度指的是在各个指标上分离应当到达什么样的程度，解决“被评价者怎样做，做多少”的问题。
以某公司出售部负责人“完成公司新产品出售义务”这一KPI指标为例，其评价尺度可以设定如下：
新产品完成300万，该项得分30分，以30万为一个基数，每超额完成一个基数，加10分，不封顶；每少于一个基数，扣5分，扣完为止。
经过以上几个根本步骤，我们能力采用进一步的办法对组织及个人KPI的表示进行跟踪、记载与剖析（如进行强迫散布排序等），并最终实现绩效考察的目的。
写在最后
如今，随着互联网思维的风靡以及不少互联网企业的胜利，“去中心化、去KPI”的呼声也有不少。
但个人认为，KPI依然还没有过时。因为从KPI考察的实质来看，设定一个环绕战略、可量化的目的，并让员工为之斗争，这本身并没有问题。问题是你该如何准确设计，准确应用！
正如阿里巴巴公司开创人马云曾在湖畔大学演讲中说的资源网，“虽然KPI，所有人都讨厌，但是没有KPI是不行的，我们必需要设定KPI。”
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