销售人才（企业如何留住销售人才 ）
出售人才（企业如何留住出售人才 ）
市场在变，环境也跟着在变，要想留住员工，只有让员工真正溶入企业中，能力留住员工。
人员的流动是正常的，只有恰当的储备人材能力保证企业的正常运作。
同时，也应对人材的流失找出基本原因，加以改良并做好预防办法。
对于经销商来讲，能够接收到优良的业务人才并不容易，因为优良人才择业的重要选择是产供销一体的企业，而造就一个人才也不容易，因为一般经销商并不能给业务人员供给规范体系的培训。不过他们手下的精英却往往控制着出售通路，具备很强的实战操作经验和才能，同经销商的上游厂家和下线客户又坚持着不错的客情，他们一旦流失就会给经销商的经营带来被动，甚至涌现下线客户的大批流失。由于他们具备必定的资源和才能，往往会不断寻找机遇，试图创业，同时也会成为竞争对手被挖的对象。那么经销商该如何管好并留住这些业务精英呢？
留人先留意。不管怎么样，人总是有情感的，作为经销商可以有意识地对这些员工进行造就，多给他们发挥能力的机遇和平台，甚至可以接收他们进入自己的核心管理层。一般来讲，只要得到老板重用，能有施展他们能力的平台，这部分员工还是可以管好并留得住的。
明修栈道，暗渡陈仓。江苏某经销商张某有一个业务员小韩，这个员工勤学好问，并且刻苦耐劳，很快便成了张某的得力干将。但是随着小韩的才能晋升和经历的增长，小韩看待遇的期望越来越高，而张某的生意范围和利润状态并不能给他更高的待遇。然而这时一家比张某生意做得大的经销商却以高薪向小韩伸出了橄榄枝。
张某一时陷入了左右难堪的地步。但是这时却得知他所经营的产品中的一家企业正在招聘业务代表，待遇无疑要比他这里的业务人员好多了。于是张某灵机一动，找到了留住小韩的方法。
由于张某经营的这家企业的产品一直做得很好，和企业的关系处置得也不错，于是他向企业推举了小韩并提出愿望他应聘胜利后还负责自己的市场。
小韩到企业应聘后，由于素质和才能已经到达企业的请求自然应聘通过，再加上小韩熟习张某的市场，最后也随了张某的心愿，小韩负责他的市场。
通过这个方法张某不但避免了小韩加盟对手给自己造成威逼，而且也采用曲线的情势把小韩留了下来持续为自己服务。
后来的事实证明，张某的做法是对的。一则小韩有了更高的发展平台，自然对张某心存感谢，于是对张某的服务就更加卖力，小韩所在企业的产品在他们的共同尽力下，事迹大幅晋升。而且除了实质工作，小韩也赞助张某在生意上进行了大批的改良工作；二则张某的其他业务人员比以前更加安心，他们看到老板如此为员工着想，觉得给这样的老板打工心理更踏实。
通过上述案例，我们可以得出当经销商无法满足业务精英更高的需求时，可以采用变相的方法来留住他们持续为自己服务。
予以重用。安徽某经销商朱经理有一个业务员小刘，小刘颇有心计，在平凡的工作中，他一方面注意在二批商中间树立自己的客情，另一方面亲密留心老板是怎么做生意的。时光一长，小刘在成为老板的得力干将的同时，也萌生了想自己创业当老板的念头。朱经理在听了小刘的想法后，并没有火冒三丈，而是帮他剖析了创业所具有的优劣势，解释创业的机会还不成熟。同时，朱经理也表明了预备重用他的想法。很快，朱经理便任命小刘为出售部经理，负资源网责管理下线客户和其他的业务人员，并进步了待遇，在生意的许多重大问题上，也自动与小刘进行探讨。从此以后，小刘便不再提创业，而是逝世心塌地为朱经理工作。
一般来讲，许多经销商都经营多个厂家的产品或多种产品，这时经销商可以选择某个厂家的产品或某项产品交给业务精英全权负责经营，从而留住他们。河北某经销商张经理，重要经营便利面，他下面有一个才能强的业务员小李，想自己创业。张经理依据自己的产品构造又代理了一个新品牌的便利面，并让小李负责经营这个品牌。张经理不但按惯例付给小李必定的薪水，而且还许诺明年从这些新业务所发生的利润中给小李必定的分成。小李的积极性被充足地调动了起来，很快便打开了局势。而且由于老板是同一人，避免了新品牌被别人经营有可能导致的恶性竞争行动。
好处捆绑。对于资金上尚不具备创业条件的业务精英来讲，可以通过好处捆绑的方法留住他们。一是让他们成为“股东”。这样不但可以减少一个可能强有力的竞争对手，而且还可以让这些员工持续为自己发明更大的价值，更主要的是这些员工因为好处而捆绑在一起后更加安心肠贡献自己的聪慧才智。二是让业务精英成为分销商。经销商可以把他们发展成分销商，给这些不安分的业务员供给一个市场，借给他流动资金，配给相应的资源，让他成为自己网络的一个分支，这样往往能收到良好的后果，既有二批的功效又有业务员的功效。自己当老板究竟和打工不一样，这些业务员的事迹往往可以有一个质的飞跃。
调剂薪资构造和引进竞争机制。现在许多经销商留不住业务精英，还有一个很主要的原因就是薪资构造设置不合理，让业务人员觉得没意思从而萌生去意。
山西的经销商李某在当地生意做得大，但是有一年年底，她的几个骨干精英却提出想离职，李某觉得不可思议，因为在她看来，她供给给业务人员的待遇在当地的经销商中已经算高了，怎么还留不住人呢？
经过和他们沟通，李某发明了关键所在，本来她以前给业务人员的薪资是自己一个人说了算，业务人员们每月都是拿老板给的逝世工资，干好干坏并没有什么差别，所以他们觉得他们的收入并没有完整体现他们的才能，没有任何挑衅性，所以想提出离职。
李某很快找到了一个企业的业务人员赞助想方法来扭转这种局势。经过商议并联合她的业务人员的看法，对业务人员的薪资构造进行了调剂。实行“底薪加提成加年终奖”的薪资构造。
首先李某依据自己的资源和市场情形，把所有业务人员进行了市场划分，肯定各个片区的市场基数和定车定司机，把每个区域的业务人员和司机的收入捆绑在一起，然后肯定产品的提成比例（高利润、重点产品、新产品提成点高），底薪全体一样，提造诣看他们的才能和投入水平，完成考察指标后，年底可以拿到年终奖。半年落后行综合考评，优良者担负出售部门经理。
计划一实行，那些要离职的业务人员不但不走了，还开端了内部竞争。李某不但通过薪资构造和计划留住了业务人员，而且许多迷惑李某的管理难题也迎刃而解，业务人员们的工作从以前的督促变成了自动，各个企业下达的新产品和重点产品的义务不须要自己费力都超额完成了。 对于经销商来讲，能够接收到优良的业务人才并不容易，因为优良人才择业的重要选择是产供销一体的企业，而造就一个人才也不容易，因为一般经销商并不能给业务人员供给规范体系的培训。不过他们手下的精英却往往控制着出售通路，具备很强的实战操作经验和才能，同经销商的上游厂家和下线客户又坚持着不错的客情，他们一旦流失就会给经销商的经营带来被动，甚至涌现下线客户的大批流失。由于他们具备必定的资源和才能，往往会不断寻找机遇，试图创业，同时也会成为竞争对手被挖的对象。那么经销商该如何管好并留住这些业务精英呢？
留人先留意。不管怎么样，人总是有情感的，作为经销商可以有意识地对这些员工进行造就，多给他们发挥能力的机遇和平台，甚至可以接收他们进入自己的核心管理层。一般来讲，只要得到老板重用，能有施展他们能力的平台，这部分员工还是可以管好并留得住的。
明修栈道，暗渡陈仓。江苏某经销商张某有一个资源网业务员小韩，这个员工勤学好问，并且刻苦耐劳，很快便成了张某的得力干将。但是随着小韩的才能晋升和经历的增长，小韩看待遇的期望越来越高，而张某的生意范围和利润状态并不能给他更高的待遇。然而这时一家比张某生意做得大的经销商却以高薪向小韩伸出了橄榄枝。
张某一时陷入了左右难堪的地步。但是这时却得知他所经营的产品中的一家企业正在招聘业务代表，待遇无疑要比他这里的业务人员好多了。于是张某灵机一动，找到了留住小韩的方法。
由于张某经营的这家企业的产品一直做得很好，和企业的关系处置得也不错，于是他向企业推举了小韩并提出愿望他应聘胜利后还负责自己的市场。
小韩到企业应聘后，由于素质和才能已经到达企业的请求自然应聘通过，再加上小韩熟习张某的市场，最后也随了张某的心愿，小韩负责他的市场。
通过这个方法张某不但避免了小韩加盟对手给自己造成威逼，而且也采用曲线的情势把小韩留了下来持续为自己服务。
后来的事实证明，张某的做法是对的。一则小韩有了更高的发展平台，自然对张某心存感谢，于是对张某的服务就更加卖力，小韩所在企业的产品在他们的共同尽力下，事迹大幅晋升。而且除了实质工作，小韩也赞助张某在生意上进行了大批的改良工作；二则张某的其他业务人员比以前更加安心，他们看到老板如此为员工着想，觉得给这样的老板打工心理更踏实。
通过上述案例，我们可以得出当经销商无法满足业务精英更高的需求时，可以采用变相的方法来留住他们持续为自己服务。
予以重用。安徽某经销商朱经理有一个业务员小刘，小刘颇有心计，在平凡的工作中，他一方面注意在二批商中间树立自己的客情，另一方面亲密留心老板是怎么做生意的。时光一长，小刘在成为老板的得力干将的同时，也萌生了想自己创业当老板的念头。朱经理在听了小刘的想法后，并没有火冒三丈，而是帮他剖析了创业所具有的优劣势，解释创业的机会还不成熟。同时，朱经理也表明了预备重用他的想法。很快，朱经理便任命小刘为出售部经理，负责管理下线客户和其他的业务人员，并进步了待遇，在生意的许多重大问题上，也自动与小刘进行探讨。从此以后，小刘便不再提创业，而是逝世心塌地为朱经理工作。
一般来讲，许多经销商都经营多个厂家的产品或多种产品，这时经销商可以选择某个厂家的产品或某项产品交给业务精英全权负责经营，从而留住他们。河北某经销商张经理，重要经营便利面，他下面有一个才能强的业务员小李，想自己创业。张经理依据自己的产品构造又代理了一个新品牌的便利面，并让小李负责经营这个品牌。张经理不但按惯例付给小李必定的薪水，而且还许诺明年从这些新业务所发生的利润中给小李必定的分成。小李的积极性被充足地调动了起来，很快便打开了局势。而且由于老板是同一人，避免了新品牌被别人经营有可能导致的恶性竞争行动。
好处捆绑。对于资金上尚不具备创业条件的业务精英来讲，可以通过好处捆绑的方法留住他们。一是让他们成为“股东”。这样不但可以减少一个可能强有力的竞争对手，而且还可以让这些员工持续为自己发明更大的价值，更主要的是这些员工因为好处而捆绑在一起后更加安心肠贡献自己的聪慧才智。二是让业务精英成为分销商。经销商可以把他们发展成分销商，给这些不安分的业务员供给一个市场，借给他流动资金，配给相应的资源，让他成为自己网络的一个分资源网支，这样往往能收到良好的后果，既有二批的功效又有业务员的功效。自己当老板究竟和打工不一样，这些业务员的事迹往往可以有一个质的飞跃。
调剂薪资构造和引进竞争机制。现在许多经销商留不住业务精英，还有一个很主要的原因就是薪资构造设置不合理，让业务人员觉得没意思从而萌生去意。
山西的经销商李某在当地生意做得大，但是有一年年底，她的几个骨干精英却提出想离职，李某觉得不可思议，因为在她看来，她供给给业务人员的待遇在当地的经销商中已经算高了，怎么还留不住人呢？
经过和他们沟通，李某发明了关键所在，本来她以前给业务人员的薪资是自己一个人说了算，业务人员们每月都是拿老板给的逝世工资，干好干坏并没有什么差别，所以他们觉得他们的收入并没有完整体现他们的才能，没有任何挑衅性，所以想提出离职。
李某很快找到了一个企业的业务人员赞助想方法来扭转这种局势。经过商议并联合她的业务人员的看法，对业务人员的薪资构造进行了调剂。实行“底薪加提成加年终奖”的薪资构造。
首先李某依据自己的资源和市场情形，把所有业务人员进行了市场划分，肯定各个片区的市场基数和定车定司机，把每个区域的业务人员和司机的收入捆绑在一起，然后肯定产品的提成比例（高利润、重点产品、新产品提成点高），底薪全体一样，提造诣看他们的才能和投入水平，完成考察指标后，年底可以拿到年终奖。半年落后行综合考评，优良者担负出售部门经理。
计划一实行，那些要离职的业务人员不但不走了，还开端了内部竞争。李某不但通过薪资构造和计划留住了业务人员，而且许多迷惑李某的管理难题也迎刃而解，业务人员们的工作从以前的督促变成了自动，各个企业下达的新产品和重点产品的义务不须要自己费力都超额完成了。
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