如何提高领导能力（提升领导力的4种方法）
如何进步引导才能（晋升引导力的4种办法）
随着数字化时期大型企业组织转型的深刻推动，原有传统的管理方法已经不能很好地适应企业的发展。管理者已经不是组织构造图中的一个头衔、一种职能，如果想要依附权力来管理知识型工作者，将会艰苦重重。特殊是在数字化转型的企业里。
近年来我们在多家大型企业数字化转型进程中，将教练技巧融入现代企业管理和文化建设里，胜利地赞助管理者更加灵巧地应对组织转型进程中带来的诸多不肯定性，同时通过柔性管理更好地赋能团队，激发团队成员的潜能，让更多大型传统企业能够平顺地从层级式管理、威权型文化改变为平等协作、尊敬员工的活力型文化。 这里我们总结了常用的四种重要办法，赞助管理者通过柔性管理晋升引导力，成为教练型引导者。
一、应用亲和关系，懂得员工深层次须要
在不同组织中，不同时代的员工以及组织中不同员工的须要充斥差别性，而且经常变更。管理者可以基于马斯洛需求层次模型，理清员工未得到满足的须要是什么，然后有针对性地进行鼓励。
马斯洛把人的须要划分为五个层次：生理的须要、安全的须要、情绪的须要、尊敬与自我实现的须要、自我超出的须要。他以为人都躲藏着这五种不同层次的须要，但在不同的时代表示出来的各种须要的急切水平是不同的。人最急切的须要才是鼓励人行为的重要原因和动力。低层次的须要根本得到满足以后，它的鼓励作用就会下降，其优势位置将不再坚持下去，高层次的须要会代替它成为推进行动的重要原因。高层次的须要比低层次的须要具有更大的价值。员工持久的热忱和动力一般会由高层次的须要激发。管理者在企业管理进程中须要从员工良好的人际关系树立、自我价值认可、社会价值扩展等方面更多地斟酌。
图1: 马斯洛需求层次模型在企业管理中的运用
然而在现实的世界里，管理者很难在短时光里懂得到员工的真实须要。依据冰山理论，我们发明只有5%～10%的信息，可以通过一个人的行动和语言捕获，90～95%的信息都隐蔽在海面下，包含他的应对方法、感受、观点、等待和盼望等等。管理者可以通过树立亲和关系，赞助其去懂得或体验另一个人对世界的意见，从而把他深层次的需求和想法提取出来。症结在于我们须要找到双方共同的东西，认可对方，进而通过提问和凝听，来达成后果。以下五种核心技巧可以赞助我们在沟通进程中，迅速与他人树立亲和关系，从而懂得员工深层次须要。
语言柔顺：在沟通的进程中不直接问有挑衅或刺激性问题。发明放松的环境，将问题变软。
同频：人们更容易爱好跟自己类似的人。尽量在行动音调上与对话者坚持匹配，情感坚持一致，并基于目的，找到共同点。
有效倾听：管理者要避免陷入“自我式”，本能反响的低层次倾听，要进入关闭评判。关注对方想法和感受的“去我化”和全方位高层次凝听，能力真正做到有效倾听，懂得对话者深层次的诉求。
回放反馈：配合适合的语调，总结对方话语中的症结点，让对方感到到被尊敬，同时确保自己精确懂得谈话者的想法。
坚持中立：不评判，说事实，不焦急给建议。跳出小我，随时关注结果。
图2: 树立亲和关系的五种核心技巧
二、应用“信赖之花”，赞助团队迅速树立信赖
如今的组织已不再是树立在权力之上，而是树立在信赖之上。管理者在管理团队时，须要迅速地让团队成员相互信赖。应用“信赖之花”，可以赞助管理者在构建团队的进程中，迅速树立团队成员之间的信赖。信赖之花共有五个组成部分，包含
老实公平：管理者须要做到实事求是，公正公平，一碗水端平，这样能力让团队成员佩服，愿意认可和追随。
才能：管理者要确保团队成员是有才能完成目的义务的。如果团队成员才能不足，须要及时通过培训赋能晋升。
意愿：管理者要确保团队成员是有意愿去完成目的义务的。如果团队成员有才能但意愿不足，须要管理者进行有效沟通或调剂目的。
一致性：管理者要确保团队成员的行动是具有一致性的，在不同的场景下，团队成员的行动能遵守团队统一的价值观，不会让人认为意外。
沟通：管理者要确保团队之间能及时沟通，确保团队成员之间有最新且一致的高低文。
通过这五个方面建设，浇灌团队的信赖之花，促成团队相互信赖，加强团队的凝集力和履行力。
图3: 团队信赖之花
三、应用逻辑层次，树立有效沟通
在日常工作中，我们发明管理者在和团队成员沟通的进程中常存在很多问题，特殊是技巧背景出生的管理者常常迷惑于此——他们消费了很多时光和团队成员沟通，却不见成效。人们在思考和对话的进程中，信息是有逻辑层次的，只不过人们常常意识不到。很多时候大家的对话在不同的层次上，因而会涌现自己不被懂得或不懂得别人的情形容易发生冲突和抵触。管理者如果懂得逻辑层次，并在工作中有意识地运用，可以赞助其与团队更加有效的沟通。逻辑层次最早是由人类学家格雷戈里贝特森为行动科学的心理机制提出来的，后由罗伯特迪尔茨从中提炼和发展出来，并在1990年开端推广运用。逻辑层次共有六层组成，具体内容如下：
第一层是愿景：关注与世界，社会的衔接（Vision）当一个人谈及他的人生意义或者对企业，社会的贡献时，便涉及到这一层次。
第二层是身份：关注你是什么样的人（Who）。给自己定位，或描写自己预备以何种身份去渡过人生，实现人生价值，便涉及到第二层次。
第三层是信心和价值观：关注背后的意义和价值（Why）。人活在世，都会有一个不自觉的身份，以及相应生成的一套信心和价值观，它决议了我们做事的态度，并且常常不会有意识地出现。
第四层是才能：关注是否有才能达成（How）。这个层次涉及到一个人如何认识到自己能有的选择。每一个选择都代表一份才能。才能越大，选择越多。
第五层是行动：关注做什么（What资源网），这个层次关注的是才能的实际应用和施展。
第六层是环境：关注时光地点等外界条件（When，Where）
图4: 逻辑层次
管理者在和团队成员沟通的进程中，须要特殊关注对话的内容属于逻辑层次上的第几层。如果谈话内容是在环境、行动和才能层面，这三层很多时候都是由人的意识主导，容易说的明确，一般是聚焦在具体做什么，怎么做，有什么外在条件限制等等。如果谈话内容是在信心、价值观、身份到愿景的层面，这三层很多时候是人潜意识里的东西，不容易说的明确，就须要特殊注意，尽量以正面的语言去交换和沟通，不然很容易让对方有被损害，被攻击的感受。
一般情形下层次越低的问题，越容易解决。而且一个低层次的问题，如果在该层次不好解决，可以在更高层次找到解决办法。日常工作中的很多问题都是环境、行动及才能层次的问题，相比较较容易解决。当问题涉及到信心、价值观、身份及愿景时，常常解决起来较为资源网艰苦。作为管理者，在沟通的进程中，须要充足应用逻辑层次，赞助团队成员解决问题。
四、应用结果框架，赞助团队成员设定目的并达成
在传统大型企业里资源网的管理者更多是依据组织的请求，制订年度目的和筹划，然后通过管理手腕，很好地履行和落地。然而随着数字化时期的到来，企业面临更多的挑衅和不肯定性。管理者须要随时懂得现有的情形和反馈，基于组织战略愿景，对团队目的进行为态调剂，以期更好地应用资源，适应变更，灵巧应对客户和市场需求。应用结果框架，可以赞助管理者基于成效，在团队内部进行有效沟通，并迅速分解目的，在体系平衡的情形下找到可落地行为项，推动实现。 结果框架由以下四部分组成：
正向描写：将聚焦点从负向变为正向，潜意识对负向描写是吸收不到的，须要转换成正向描写。比如当问题涌现时，管理者须要通过提问将问题改变为正面描写。
SMART：你能做的有哪些？是否符合SMART原则？
S代表具体(Specific)，指行为项要切中特定的工作指标，不能笼统，指向不清；
M代表可度量(Measurable)，指行为项是可量化的；
A代表可实现(Attainable)，指行为项在付出尽力的情形下可以实现，避免设立过高或过低的目的；
R代表相干性(Relevant），指行为项是与工作的目的是相干联的；
T代表有时限(Time-bound)，重视完成行为项的特定期限。
可控：检讨行为项是否可控，去掉不可控项或者追求支撑。
体系平衡：从全局视角，体系层面审视是否平衡，不平衡处要调剂优化。
图5: 结果框架在企业中的运用
总结：
本文介绍了柔性管理中的四种办法赞助管理者运用教练技巧更好地管理团队。
应用亲和关系，懂得员工深层次的需求，找到鼓励员工的有效办法；
应用信赖之花，迅速树立团队信赖，赞助团队成长；
应用逻辑层次，赞助管理者有效沟通，激发员工潜能；
应用结果框架，赞助团队成员设定目的，并推进团队高效达成目的。
管理者想要更好地管理团队，就要适应企业数字化转型的请求，服务于团队，联合教练技巧，通过柔性管理晋升引导力，从而成为更好地教练型引导者。
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