什么叫人性化管理（何为“人性化管理”？）

什么是人性化管理(什么是“人性化管理”？)

所谓人性化管理，本质上是对人性的管理。......

《质与量的未来》这本书从头到尾贯穿着一条清晰的红线，那就是性格就是人。

品德的主体是人，管理的核心是人。

只有针对人，而不是针对人的手腕，激发人的潜能，发挥人的影响力，才能发明预期价值。

为此，我们分别从政策与机制、制度与流程、人才与文化四个方面进行了详细论述。

你会发现，我非常重视哈默先生对未来管理的理念和原则，也在持续关注他提倡的“人的活动”。

不幸的是，这些深刻而有意义的主题往往被肤浅地视为“人性化管理”。

是的，它确实有“人性”的内涵，但并没有说的那么简单。

我对“人性化管理”有自己的想法。

所谓人性化管理，本质上是对人性的管理。

通俗地说，它有两层含义:

第一，人性是趋利避害。

所以，要理智和感性的去驱动每个人尽力去发明价值，去实现自己。

第二，善良是基于人性的力量。

每个成年人都有成就的事业和实现期望的意愿。

因此，组织及其引导者有必要指明方向，设定目的，然后发明氛围，肯定机制，让每个人都能独立管理，为自己负责，成为一个有价值、值得信赖的人。

为此，有必要澄清几个误解:

认为错误的人性化管理是不能被惩罚的，而是需要更多的奖励(真是纵容纵容)；

我错误地认为我不想管理，而是想要更多的自由。

我错误地认为我不想要等级制度，而是想要更多的平等。

张教授指出，企业家要想赚钱，必须对人性有深刻的认识。

了解人性比进行市场调查重要得多。

举一个典型的例子，乔布斯不做市场调研，但是很多人一出来就买他的产品，因为他知道人类最爱什么，最能满足他们的需求。

同时，人性也有很多弱点。真正的企业家不应该利用人性的弱点来赚钱。

此外，企业家利用政府发明的特权赚钱是不道德的，这是在掠夺别人的财富。

任先生曾说:“我把握了人性的五愿。”正是对欲望的启发和掌握，构成了华为的发展史，也构成了任何人类组织的管理史。

一个企业管理的成败、好坏背后的逻辑是人性和欲望的逻辑。

从心理学的角度来看，知识型员工的欲望可以分为五个层次:

物质上的饥渴，安全感，对成长的渴望和野心，成就感和使命感。

一个老板必须想清楚最根本的事情。

第一，财富越来越分散；

第二，权利和名誉是你的追随者给你的。如果有一天你的追随者抛弃了你，你的权利，你的成就感，你在聚光灯下的形象，甚至你的财富都会消失，甚至消失。

我们再看几个例子，翻翻几家公司的“员工手册”，看看他们对“人性化管理”的想法和做法。

再来看看从传统制造企业进化而来的Szemkeo公司。

他们的《员工手册》体现了独特的文化特色。

例如:

来来去去:

而且公司的员工一定要尽量做到开诚布公的沟通。你必须完全信任你的同事。当你有疑问时，你必须要求沟通的透明度。

非正式:

在工作日结束的时候举办生日聚会是我们公司文化的一部分，即使没有收到邀请，也可以闯进一些会议室或者互叫昵称。别这么害羞，按规矩来。

假期:

公司不是那种有人替代不了的信任。你们每年都应该享受30天的假期，这对你们的健康和公司的繁荣都有好处。没有借口可以让你把假期留到以后。

骄傲:

只有当你骄傲的时候，你才配在一个地方工作。为此，你应该保证你所有工作的道德品质，不要让达不到最高标准的产品出厂，不要写任何不诚实的信件或备忘录，不要贬低自己的尊严。

看看网上流行的网飞的《员工手册》。最初是创始人写的一套PPT，后来发展成网飞文化甲板，形成了网飞文化的指引。

例如:

只雇佣、奖励和容忍成熟的成年人:

让员工参与到他信任和敬佩的同事团队中；

工作流程尽量简洁，加强纪律文化，不要让规章制度约束高绩效者。

根据员工带来的价值进行支付:

薪酬与年度绩效考核流程无关，只与员工的绩效有关；

合格的人应该拿一样的工资，这和以前的工资和性别无关。我们应该建立工资透明制度，让每个人对工资有更好的判断。

分开时说再见:

如果员工的表达不够好，及时告诉他们要么改正，要么去新公司。

不要把与工作不匹配的员工归结为失败者，也不要给员工没有兑现的承诺，这样只会让员工觉得被背叛。积极赞助离职员工寻找新的好机会。

最后，我们必须看看特斯拉的“员工手册”，这是“硅谷血统”。它的名字不一样。它被称为“反手册”，其内容自然会受到称赞。

我们只需要看开篇的“一个点”，把“看全豹”的工作留给读者自己。

我们是特斯拉。

我们正在改变世界。

我们愿意重新思考一切。

我们是一家与众不同的高科技公司。

我们也是一家不同的汽车公司。

我们是特别的，我们喜欢这样特别的方法。

与众不同让我们做别人做不到的事情；做别人告诉我们的“不可能”的事。

如果你在找一本传统的“员工手册”，里面全是政策和规定，在这里找不到。

政策和规则会告诉你底线在哪里——在你被踢出去之前，它们会告诉你你的行为有多糟糕。

但这不是我们《员工手册》应该做的。

我们更愿意做的是设定一个高得不可思议的标准，雇佣那些每天都喜欢把自己提升到最高水平的人。

我们希望身边的同事能做准确的事情，即使没人注意，也能做得体面。

是因为你吗？

如果是这样的话，我们非常高兴你能加入我们，完成一项令人惊叹的事业。

如果没有，我们相信你在其他地方工作会更成功。

我们不是故意苛刻，但这是事实。

读者朋友们，你们现在需要做的就是对比一下你们公司的《员工手册》。

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