圈能力如何计算(护理品管圈圈能力计算)

质量控制圈(QCC)，一种持续质量改进的方法，现在就像“最耀眼的民族风格”席卷大江南北。相关运动如火如荼，全国各地的医院也以不同的方式开始。然而最近笔者参加了几次品管圈的比赛，起源于企业管理的工具——品管圈的发明被“玩坏了”。现象如下:

现象一:拿品管圈当“万金油”

做好正确的事是医院质量管理的义务之一，持续质量改进工具的引入成为完成义务的有效保障。但由于质量缺陷与不良事件的差异，在分析和解决过程中需要引入不同的道德管理工具和方法，强调工具与问题的对应。换句话说，适当的质量管理工具应该适用于不同的事件。例如，当不良事件(如手术部位缺损)发生时，应将RCA(根本原因分析)应用于道德管理工具。为了避免手术部位的缺陷，可以引入FMEA或品管圈进行改进。因此，品管圈绝不是“灵丹妙药”，更不是任何可以随意应用的道德管理主题。

现象二:应用工具框架忽略了逻辑。

在作者参与的许多品管圈运动中，发现在实际应用中，他们机械地复制了工具框架，忽略了问题的逻辑。比如评价项目的紧急度评分中，约70%的品管圈信息采用“非常紧急”、“一般紧急”和“不紧急”，但没有说明紧急度是如何划分的。也有一些品管圈定义了“紧急代表时限”的概念，在评分基础上将“立即解决方案”评为最高分(注:最高分被选中的机会最大)，3-6个月内的解决方案评为3分。

一个标准的品控圈运动至少需要5-6个月甚至更长的时间。当问题进入(改进)对策实施阶段时，也是三个月后。那么，需要“马上解决”的问题往往是当务之急，不应该拖到几个月后再去改善。

在设定上，品管圈是否还能用5、3、1的分数，值得讨论。有很多品管圈超过80%只能显示5分，但80%能等于100%吗？这个部分完备性可以应用到1-10来表示10%-100%的圆能力。

现象三:脚步之间的关系凌乱。

例:对策实施时，在PDCA循环中，“后果确认”中整体改善后的数据出现在Check环节，而不是对应的真正原因改善前后的数据。

2.对现状的把握和对真正原因的分析之间缺乏明确的一致性。通常会发现一些卡钻问题，但这些问题并没有用“鱼骨图”单独分析，或者没有说明共享“鱼骨图”的原因。

鱼骨图之所以叫鱼骨图，是因为分析问题的步骤肯定了它鱼骨状的形状。在操作过程中，要做几个鱼骨图进行分析。笔者统计了43个品控圈，其中多达40%没有解释清楚。如果这个地方解释不清楚，那么“分析”和“把握现状”这两步操作肯定有问题，会影响品控圈的最终结果。。

现象四:工具应用不规范。

特征图(鱼骨图)是最“惨”的要玩的工具。悲剧重要:画图不规范，骨与骨的角度不是尺度(45度)，字体大小不区分，大、中、小骨头的名称不是应该表现的方向、概念、现象；原因、主要原因和真实原因在图纸中显示不准确，特征描述缺陷等。

这些现象大多是缺乏训练造成的。广泛培训后推广品管圈的应用，可能会导致上述现象。

品控圈是成熟的品控工具，代表着分析和解决质量问题的逻辑。客观数据和事实支持整个改进过程。图表和公式显示了操作的细节。统计学、管理学等学科是基础条件。只有投入时间学习，不断提高打品管圈的能力。不要急着照搬品控圈。

(作者为上海石蕊芳华管理咨询有限公司总经理)

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