如何做产品经理(如何做好商品管理)

产品经理应该具备的技能，我认为可以总结为以下六个方面:

一、需求

需求下细分为三个技能，分离是需求分析、竞品分析和需求分类。

1.需求分析

也就是解决问题的需求，是特定情境下发生的需求和欲望。需求是所有产品/业务/公司发展的动力。没有需求，产品就没有存在的意义。因此，产品经理首先要了解行业和市场的情况，包括行业目前的范围、未来的发展趋势、市场饱和度、市场同类产品的发展情况、近三年市场的数据等。

你要知道，人的欲望是没有止境的，我们总能找到“问题”。因此，无数创业公司从人类生活的各个角度蓬勃发展，试图解决问题，以满足人们对生理、安全、社交、尊重和自我实现的需求(马斯洛的需求层次)。

比如你做C端产品，需要考虑用户体验，以及中长期如何实现的业务问题。在做商品产品之初，你会考虑实现问题，在满足需求的过程中与用户互动，也要考虑如何从C端产品的角度去设计产品。这是B端和C端产品经理的基本区别。他们需要满足的需求性质不同，解决方案方案构建过程中的思路和结果也不同，核心目的也不同。

当确定需求应该得到满足时，就需要将用户/业务需求转化为产品需求，即需要打造什么样的产品人才和效果，需要做什么样的优化来满足需求。将需求转化为产品需求是产品体验的价值体现。

其次，产品经理要通过用户讨论，提炼出更完整的用户画像。为了完成这一要求，产品经理通常需要自己或与相关部门收集用户数据，通过用户访谈、问卷调查和用户动作测试等方式，用关键词对目标用户进行标记，最终形成相对完整的用户画像。

产品经理应该控制用户应用场景。用户对某类需求的解决方案是高频还是低频？是能量文化的需要吗？还是想知道物质文化需求？还是两者都有？

会发现这是用户的表面需求还是深层需求。通常我们很容易被表面的需求所迷惑，而忽略了用户真正的深层需求。只有找到用户真正的深层需求，才能抓住用户的痛点。比如说你说“我饿了”，表面上想吃，但深问一句，你想吃什么？日本菜还是西餐，还是只是随意解决问题？其实这一点要结合应用场景综合考虑。

2.竞争产品分析

竞争性产品分析也是产品经理的必备技能。产品经理要明确竞争产品分析的出发点是为了什么，是为了全局还是单个功效点？同时，产品经理应了解竞争产品的类型，分为直接竞争产品、间接竞争产品和潜在竞争产品。直接竞争的产品大家都很了解。间接竞争产品是指目标用户相同但核心功能不完整的竞争产品。潜在的竞争产品可能是与产品相关的产品，也可能是相关类别的衍生产品。

比如你的产品是母婴社区产品，那么直接竞争的产品可以是宝贝树、妈刚，间接竞争的产品可以是母婴电商产品、Beibei.com、蜜芽等。，而潜在的竞争产品可以是女性社区如大姨妈、柚子等。虽然不是直接的母婴社区，但目前或未来可能会涉及到一些相关领域，用户群体都是女性，自然是重叠的。很有可能会因为生理期而聚集用户。非常适合作为潜在的竞争对手。

3.需求分类

需求分类是为后续产品设计做准备。我们需要知道不同地区的核心需求是什么，主要需求是什么，次要需求是什么，投入的资源也会相应不同。做好需求分类，就能够抓住核心需求，以免卡在次要需求上。需要指出的是，需求分类不是静态的。根据不同的产品周期，需求分类要进行不同层次的调整，也会增加新的需求。

二、产品设计

在设计的过程中，有可能把所有的缺点都发明在某个地方，这会导致用户C或者D无法应用，所以提高了效率来解决这个问题。但是发明E和发明F发明了问题，修修补补，最后产品变得越来越臃肿，可能忘记了CDEF原本不是产品的预期用户，但是在设想应用场景的时候不小心被替换了。

简单举个例子，Adobe的Photoshop、Premiere等产品，普通人可能觉得这个软件真的很难用，基本看不懂，学习成本太高。但事实上，人们最初瞄准的是专业用户，而不是小白。从一开始，所有的功能都是为专业用户设计的。如果对这些功能的描述过于晦涩，普通人难以理解，然后进行许多相关的改革，它可能会成为米托秀秀。

同样，如果美图秀秀目前并不认为这些功能过于简单，想要增加一堆更高的图层、遮罩、路径等功能，用户可能会感到不解。毕竟，米托秀秀只是一幅画和一个字的简单拼法。

之所以会出现这样的问题，是因为当初没有明确产品的目标用户和要解决的问题，没有明确产品的定位。即使定位明确，当产品设计开发过程中遇到问题时，很可能因为“求全”的条件反射，习惯性地解决产品设计中的“bug”，做出很多补丁。

其实考虑到最初方案的产品定位，这个问题并不在应该解决的范围之内，就像“不能用面具抠出画面”是一个可能在绘制过程中出现的问题，但应该不是美图秀秀这种愚蠢的拼图软件需要解决的问题，已经超出了美图秀秀产品规定的边界。

了解产品定位和边界，产品功效设计应该考虑哪些问题，其他的应该抛出去(不要忽视，因为可能会影响产品的正常应用)。

在工作中，尽量不要做“大而全”的事情，而要做到“小而美”，即专注于解决一个具体的问题，不要寻求一下子解决所有的问题，这样思路和工作内容才会更加集中，迭代才能更快更好，因为我们知道路在何方。

但凡事都有必要性，因为一站式、全链条的服务可以带来持续、完整的体验，配合度和有效性会更高。建议从一开始的一个小而美的点，突破一些大而全的东西，慢慢做，形成“一站式”服务。

我们应该注意以下几点:

1.MVP原则

MVP原则是指最小化可实现的产品。硅谷企业家Eric Rise在《精益创业》一书中提出了精益创业的概念。核心思想是在开发产品时制作一个简单的原型——Minimum可行产品，MVP)，然后测试收集用户反馈，快速迭代，不断修改产品，最终满足市场需求。

2.可用性测试

可用性测试通常接近MVP。我们可以通过演示等情况，让用户在前期参与到产品的设计和开发中，让用户实际操作一些功能或流程。产品经理应注意收集反馈，检查用户的应用过程，并通过这些行动为后续的产品设计提供依据。

3.原型设计

原型设计是产品经理每天都要做的大量工作。原型设计应避免三个误区:

误区一:原型设计的目标是让开发者清晰直观地定义产品功效和流程。高保真不是最重要的，不要太纠结。

误区二:一拿到需求就开始画原型，而忽略了需求的分析。

误区三:原型设计前没有明确工艺逻辑和功效点，导致原型设计经常返工。

4.写作4。综合性技术研究与开发(Polytechnical Research and Development)

写珠三角也是一项重大任务。网上有很多相关的文章，这里就不赘述了。只需要强调一个原则:情况不重要，主要是组织清楚，描述准确，不例外。

5.核心技能:避免大的、完整的、快速的迭代。

在产品初期，一定要避开大而全的版本，快速迭代，逐步完善。

三.项目管理

要想成功，你应该学会玩游戏。在这个局里面，有人，有事，有资源，有目的，有关系，有情绪。这些都是项目管理需要管理的东西。如果这些东西之间的联系温和而清晰，项目就会运行得更顺利。是管理，“和”字更准确。通过协调不同的因素，项目会进行得更快。

作为产品pm，你的主要职责是保证产品按时上线，每个环节的进度都要严格控制。要做到这一点，你需要比别人想得更多，因为只有你自己最清楚进度，你需要想好所有可能的风险，避免暂时的状态，同时多线程。Project是一个非常好的项目管理软件，被很多人使用。如果不熟悉，也可以用excel代替。

1.合理调度

合理的进度安排是所有项目能够保质保量按期完成的主要前提。产品经理要与开发、UI、运营、内容、测试等相关部门或同事密切沟通，了解他们的工作情况、资源分配情况，然后结合产品要求进行合理调度。

2.工程管理

对产品经理来说，控制所有目标的进展是非常重要的。需要清楚了解产品开发的周期、目前产品开发的进度、产品开发过程中的技巧和难点，以及产品开发涉及的相关信息。比如要知道目前产品开发的进度，可以用“常务会”。每周一上午，我们会和来自开发、UI、运营等方面的同学开10-15分钟的常务会。，参与者将在没有计算机的情况下一路站立。每个人都简单回顾一下自己上周完成的事情，本周计划的事情，需要其他同学帮助的事情，产品经理做好记录，这样进度就可以控制的很清楚了。

除了例行会议，普通人还会和相关的同学聊天，了解他们的工作，及时了解他们在工作中遇到了哪些意外情况或困难，第一时间进行调和解决。

3.复审和总结

在每个阶段，产品经理都应该做一个评审总结。看看我们做对了什么，做错了什么，为什么做错了，如何快速调整。发明赤裸裸的问题，总结问题产生的原因，回忆自己应对问题的表达方式，整理前人和其他同事的经验和方法。同时，让所有团队成员对整个进度有一个清晰的认识，知道对方在做什么，如何配合。

4.标准化流程

流程的规范非常重要。怎么送？如何衡量？网上怎么宣布？内容由谁来做，怎么做，模式是什么，时间要求是什么等等。，所有这些都需要标准化一个明确的流程。过程规范有助于提高团队的工作效率，这样我们才能处于一个准确的节奏中。

在一个项目中，关系是核心存在。相互投入、相互产出、相互影响的方法，什么是上游，什么是下游，需要时时刻刻，关系顺畅，项目能力正常运行。在解决关系问题时，也要注意其连带效应，避免对其所依附的模块产生负面影响。

四.数据分析

无论是产品还是运营，数据分析能力都是必不可少的。数据分析，关键在于后面的分析，你把每天的紫外线列出来做个帅表，这没有实际意义。你需要分析数据背后的原因，为什么今天的uv增加了，为什么今天的转化率下降了，找出原因，这样你就可以增加日uv，保持日转化率不下降。

通过分析数据，我们可以知道产品的“功效”和“性能”是否正常。功效是否正常是指一个功效是否运行正常，表现是指功效运行结果的质量是否达标。

应用合理的数据指标可以权衡疗效和表现。例如，功效的应用频率可以反映用户对功效需求的强烈程度。比如单位时间可以提交的表单最大数量可以反映服务绩效，用户在应用产品前后做某件事的时间变化可以反映产品的有效性提升，ABtest方法测试的结果可以反映产品的增量价值。

事实上，数据分析的核心是发明显著的差异，幻想和现实的差异，A和B的差异，有和没有指标的差异，等等。通过设置数据指标，设置合适的数据指标预期，更容易发现产品与计划的差距，开始改善。

为了监控产品数据和分析产品数据指标，我们甚至会制作一个简单的产品来实时监控这些数据指标。通常，我们称之为仪表板，仪表板上，会出现产品症结指标的及时数据。所以在产品设计开发中，除了主线的核心功能之外，不要忘记产品监控也是设计开发的一部分。

在商业产品的相关工作中，有BI(商业智能)的概念。商业智能为企业提供了快速分析数据以反映和实现商业价值的方法和工具。比如超市会收集每小时的流量数据和销售数据，营业额，营业额等等。

很多公司会有专门的BI部门，专门分析业务数据。同样，在做商业产品的时候，也要有BI思维。即使在某些条件下，他们也需要开发BI相关的分析工具，以更好地分析业务数据。

动词 （verb的缩写）小组管理

有句话说，产品经理才是未来的CEO。不知道是不是每个产品经理都能成为未来的CEO。然而，团队管理是产品经理的必修课。每当一个产品成立，其实就是一个小团队的成立。一些公司也为此成立了虚拟团队。产品经理大部分时间处于这个团队的核心角色，自然要肩负团队管理的角色。

产品经理要思考团队需要什么样的人，谁适合这个岗位，不同阶段我们需要什么样的人员介入(过早介入可能会让相关人员闲置，无法履行应有的职能)；

产品经理经常要协调各种资源，与各个部门沟通。和谐与沟通本身是一件非常复杂的事情，沟通的有效性直接决定了这个目标的有效性。在这个过程中最重要的是找到合适的人。什么是对的人？顺序应该是“作出决定的人”——“直接责任人”——“对此事负责的人”。找到合适的人后，明确说明目的和目标，以及你希望对方提供什么样的赞助和支持。如果有时间要求，一定要和对方了解时间要求。最后，结果必须通过邮件或书面形式确认和存档。

作为团队经理，产品经理也要及时发明团队成员的问题，和他一起发明解决问题。如果问题不能在一定时间内得到改善和解决，产品经理应该勇于调整人员配置，以顺利完成所有团队和项目。如果不合适，请他尽快离开。

六、软技能

1.神入

你应该有一个用户的视角，把自己当成一个白人用户。实际上，做到这一点并不容易。许多产品经理沾沾自喜。事实上，用户基本上不喜欢你的功能。告诉我一个让你有可能获得用户视角的简单方法——首先你要做自己的用户，多应用自己的产品，相信自己发明了很多吐槽点。

2.很强的沟通能力。

毕竟对接发展不仅仅是一项技能工作，更是一项口语工作。好的口语工作能赢得发展兄弟的心。之前每次我们处理不了开发需求，美少女就接着说，5分钟内帮你解决。但是当你不是一个漂亮的女孩时，你的沟通技巧应该足够好。你应该知道失去了沟通。你应该确保和发展你哥哥清晰的沟通，对每个细节都有足够的需求。这个过程需要反复沟通。此外，产品经理必须掌握一点开发知识，至少你应该知道他在与开发沟通时在说什么。

3.学习能力

产品经理，最重要的是需要懂业务，有基本的审美，懂一点代码，和各个职能线的同事沟通，学人才是必然的。他善于运用工具来提高效率。对不断学习和不断提升的热情；不断丰富知识，不拘泥于目前的工作；控制你的沟通技巧，让别人更容易接受你。每天坚持自我激励，不断学习，不断向其他职能线的同事学习，产品经理应该是最有潜力成为ceo的人。

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来源:PMP项目管理之家、人才集聚项目管理PMP、NPDP测试中心

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