如何做品牌(加盟店如何运营与管理)

众所周知，建立自有品牌销售网络需要大量的资金、实力和产品，对销售渠道的保护和管理要求也很高。因此，目前大多数品牌公司在建立网络时都采用加盟店的方式。要求总部在加盟店统一VI，既体现了公司形象，又让产品以最快的速度切入市场。但是如果出现问题，加盟商总是不会遵循总部的营销策略，那他们能怎么办呢？营业额不会上升，销量也不会上升。我该怎么办？

1.总部和加盟商之间的冲突

一般来说，一家加盟店能从总部得到的最直接的好处，就是通过门面的改革来改变自己的形象，从而在精神上达到对消费者的“震撼”，往往能在很短的时间内提升加盟店本身的信誉度、美誉度和美誉度。但如果说VI的统一极大地鼓励了加盟商，那就是他们渴望学习大品牌的标准化运营管理流程。加盟店的管理不仅仅是统一VI，还要逐步渗透总部的运营理念，统一内部运营管理。可以肯定的是，加盟前加盟商缺乏完整规范的管理体系，更体现了当地“摸着石头过河”的方法。一方面，很多加盟商都在积极追求更科学的管理方法，以取得新的突破；另一方面，加盟后，他们继续使用原有的土办法，这样营业额和销量自然不会上去。

此外，加盟初期，加盟商会对总部的营销策略保持警惕，担心总部在指出的同时“套住”他们，或者试图套住他们永远“下线”。这些都是加盟商在加盟初期还“存”着的原因，也是总部商业道德的体现和考验。

2.总部自身原因分析

(1)总部与加盟商的合作基本不稳定。

目前很多品牌的加盟连锁体系本身就是一种比较弱的合作关系。双方既没有股份的束缚，也没有共同发展的前景。诚信是一种相互适用的关系。加盟商只希望在总部的帮助下强势发展，没有长期合作的欲望。但是，总部贪图市场份额，在自身体制不完善的前提下盲目发展。所以这个加盟连锁是一个非常不稳定的合作关系，也是产生分歧的重要原因。

(2)总部的营销策略不是根据实际情况制定的。

总部制定的营销策略，没有经过详细的市场调研，往往只适合部分地区，会导致加盟商反感或者营销方案基本不适合当地推广。中国的地区差异很大，不同的地方有不同的消费程度和消费观念。因此，总部在制定营销计划时，不能一概而论，顾全大局。

(3)企业缺乏掌握能力。

如果总部给加盟商太多权力，也会让总部的营销策略难以执行。总部要合理把握加盟商的权利，制定健全、完善、合理的管理机制。凡事都有规律可寻，有规律可循。

(4)总部与加盟商的管理架构和沟通体系存在问题。

总部和加盟商的关系总是很神秘，加盟商总是抱怨总部存在官僚主义，他们只懂盲目指挥，对实际情况缺乏了解。总部也会认为加盟商自以为是，过于棱角分明，不支持总部的工作。由于各种冲突，总部的营销策略很难实现。

如何真正管理加盟店？

1.统一VI形象只解决了“治标不治本”的问题，而总部坚持良好的商业信用，赞助加盟商进行市场培训，对管理方法进行精准的诱导和支持，却滞后于管理理念的渗透，最终实现共同共赢。这就是“治本”的关键。

2.在制定营销计划时，总行应根据各加盟店不同的实际情况制定详细的营销政策，并征求加盟店的意见，在双方都能接受的前提下形成营销计划。

2004年底，国内零售业将全面对外开放。届时，硝烟弥漫的战场将更加残酷，大卖场挤兑小超市的现象将更加严峻。面对如此严酷的竞争环境，发展加盟无非是扩大范围、快速占领市场份额的捷径。]但是“帅玫瑰总有刺”，入行有各种艰辛。如果你忽视了这些问题，你最终只会厌倦它们。根据相关数据，加盟商最常见的十大纠纷如下:1。加盟商对“总部提供的营销支持和指导”不满意(66%) 2。加盟商对总部提供的“商品价格”不满意(62%) 3。加盟商对总部的“政策配合与履行”不满意(49%) 4。加盟商对月营业额不满意。加盟商与总公司关于“商品限购不允许自己购买”的纠纷(43%) 6。加盟商不愿意配合总公司举办的促销活动(40%) 7。加盟商与总公司对“商圈保障规模”(38%)存在分歧8。加盟商在总公司举办的“教学培训”不配合(36%) 9。加盟商是对的。

如何提高特许经营管理质量可见，特许经营对于连锁企业来说是一把“双刃剑”，如何利用其优势，杜绝瑕疵具有重要意义。那

姚，到底该如何把握标准，在实际管理中，真正用好加盟这一经营方法呢？一、了解加盟商与总部的关系。目前很多连锁企业本身建立的特许经营体系是一种比较弱的合作关系。双方既没有股份限制，也没有共同发展的前景。诚信是一种相互适用的关系。加盟商只想在总公司的帮助下快速发展，变得强大，却不想长期合作。总公司觊觎市场份额，在自身体制不完善的前提下盲目发展。能接近的只是加盟费和类似销售佣金之间的费用关系。这种关系是可以转移的。如果合作不愉快，双方可以另找合作伙伴。因此，这种加盟连锁不仅是一种不稳定的合作关系，也是产生差异的重要原因。对于总公司来说，“建立自己的渠道需要大量的资金、实力和产品，对销售渠道的保护和管理要求也很高。”加盟商可以有效避免准入的开发和保护成本。这是企业发展过程中“趋利避害”的正常思维。问题是总部懂得“趋利避害”，加盟商也懂得“趋利避害”。它的基本目标可能只是“靠总部那棵著名的大树”来谋求更大的利益。因此，能够有效维持“加盟商”合作方式的基础环节，就是最终的利益轴。但从这个角度来看，加盟店反而成了总部的“衣食父母”。因为总部可以依托很多加盟商支持的范围优势，更说明了它的深远。所以公司的管理者要有一种温和的帮助人致富的心态，就是“年轻，年轻，年轻”，而不是一种高低关系的绝对屈服心态。第二，加盟工作要贯彻“双赢”的理念。从某种意义上说，加盟是为客户提供资金的方式。总部以优秀的品牌、科学的管理、完善的售后服务给予加盟商利益，带来范围优势、品牌名气进步、地域扩张空和利润增长。两者共同受益，实现双赢。所以总部要给他们喜欢的，给他们真正的关怀，比如供应政策，配合他们做足生意。总部各部门要在思想上和行为上真正“重新加入”。也许在实际工作中，直接相关的加盟管理部门和办事处真的重新加入了。但他们愿意却做不到，因为重新入职是一个“系统工程”，涉及到很多相关的业务实体和职能部门。只有在这个系统中，他们才能相互共鸣，才能在行为上表达自己的能力，才能真正“重新加入”。

第三，努力形成具有核心竞争力的商业体系，商品的品种和价格，是每个商人最关心的事情。个人加盟已经并将成为主流趋势。作为利益驱动者，他加入的目的无非是为了赚钱，把生意做好。因此，在品种多、价格优惠的地方，就成了他们购买的目的。因此，连锁企业总部要加强自身建设，解决“产品开发、品牌工程、管理创新”三大难题，发明新的核心竞争力，用“吸”代替“拉”，巩固递进链体系。连锁企业的发展不是简单地完全照搬自己的模式，而是一种资源整合，包括资金、技能、人才、管理等资源。这个例子就是企业物流、资金流、信息流的融合，从而加速了企业的物质流通，保证了信息的畅通，使企业充满活力。第四，重视管理培训。由于加盟商的素质良莠不齐，管理往往是体验式和习惯性的。但在特殊的加盟制下，往往会出现很多父母的店铺和亲戚，管理模式往往被忽视或无法执行。因此，在注重技能培训的同时，更注重管理培训。在加盟和加盟培训的考核中，要与加盟伙伴沟通，在理念上达成默契，在企业文化上产生共鸣。

动词 （verb的缩写）完善的加盟制度，门店开业制度。随着国际特许经营制度发展至今，连锁零售已成为其特征之一。该链的核心是开发一套设计科学、流程合理、运行高效、标准化、可复制的车间支持系统。没有这个前提，特许经营和锁定经营将成为无源之水，无根之树。麦当劳、班尼路等一些国际知名的手表、化妆品连锁企业，可以在单店经营中扩大自己的才能，赢得胜利。主要是它建立了一个比较完整的体系，可以在任何地方复制。有了这个系统，可以采用直销、加盟、合资、产出管理、托管、并购等多种方式开店。6.创新管理模式，为加盟商提供专职指导服务。由于特许经营体系双方合作基本薄弱，加盟商很难得到总部的各种支持进行管理指导，对总部的满意度较差。因此，公司总部应调整组织架构，专门设立对口部门，聘请具有实际门店管理经验的人员，加强对加盟店的指导和赞助。尤其是现在市场竞争越来越激烈，大卖场附近的那些门店更愿意依靠总部的力量，强调策略，在门店管理上与大卖场竞争。七.售后服务的提升良好的售后服务是巩固加盟体系的有力保障。连锁零售中的分销是加盟商观点相对集中的一个环节。畅销商品短缺、商品数量多、退货手续复杂等问题是制约总部向加盟商提供更高服务质量的瓶颈。因此，如何保证配送的准确性，降低缺陷率，提高服务水平和满意度是连锁零售企业的主要工作。八.加强营销计划的组织由于利益冲突，加盟商的营销计划往往难以融入总部的整体运动。因此，总部应该更多地从“双赢”的角度考虑，为加盟商制定营销计划。可以从以下两个方面考虑:a、根据各加盟店的不同状态制定详细的营销政策，在双方都能接受的前提下，征求加盟店经营者的意见，形成营销方案。b .总部只拿出基本的营销方案，让加盟商根据自己的实际情况进行改进和创新，然后总部再进行整合。这种方法效果很好，可以大大提高加盟商的积极性。九.培育试点门店展示示范效应一般来说，加盟合作前期的市场培育往往非常重要。由于很多加盟商加盟前的管理方式并不系统，公司总部应该摒弃合作之初强烈的功利色彩，真心支持加盟商培育和发展市场。或者至少选择一些向心力较强的加盟商进行试点扶持，用“样板工程”来示范作用，以此来明确大家的怨恨和戒心。试点运营成功后，我们一般会推广公司优越的商业模式和相应的思路，让其他还在犹豫的加盟商参观试点店；在公司的指导下，取得了多少胜利，增加了多少利润，用真实的数据赢得了其他加盟店的信任和尝试。在试点运营和运营推广的过程中，永远不要忘记商业理念的渗透和理念的提升，让每个人在运营过程中从尝试到模拟，从克制到解放，都能“潜移默化”地感受到新的商业理念带来的巨大效益。10.建立顺畅的反馈机制。企业与加盟商本身存在距离，很多信息无法及时传递。当信息传递不及时的现象发生时，会制约双方的工作，很多工作因为对方没有及时有效的配合而无法达到预期的后果。此外，随着时间的推移，这种不和谐造成了双方对抗的局面。因此，如果能设立一个专职部门，负责信息收集、反辱监控和绩效，就能为双方提供更多的沟通机会，这将更有利于管理的发展。

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