如何做好库存管理(怎样才能管理好仓库)

从再版供应链看精益生产的数字化转型

导语:什么是库存？如何在保证质量、数量和及时交付客户需求的前提下，以最低的成本在最短的时间内将库存降到合理的水平？这是困扰很多管理者的难题。

前言

在我们开始今天的话题之前，让我解释一下:

以美国为例，由于战略考虑，企业提前布局，故意囤积大量库存来应对。和这个特例类似，也不是我们专业类重点关注的尺度。这是企业战略的负担，甚至夹杂着政治事务。喜欢抬杠的朋友参考一下。

这也与仁宗的“四切”理论不谋而合。即一斩:砍掉高层管理人员的手脚；切:切掉中间的屁股；切:切掉基层头；四:切掉营养过剩的“肥肉”。

在什么位置，秉持工匠之能，夯实、专精该做的事，不妄加揣测，操不该做的事，做不该做的决定，不要落得三国杨德祖的下场。

认知“供应链”

对于本土企业来说，业务的暴利期正在消退或已经过去，利润开始逐渐以管理水平为基础。在新冠肺炎疫情、全球经济低迷、商业损失惨重、订单锐减的情况下，降本增效正好需要。

库存是企业成本构成的关键，也是很大的一部分。最近，关于仓库管理和库存控制的理论，市场上百家争鸣，百花齐放。但是，也有一些“三无”者，他们不劳而获，到处胡说八道，误导人们占有。

这里所说的“三无人员”是指:

●未学习(专业)

●未完成(实际)

●没有提炼和总结(系统)

那么，什么是库存？如何在保证质量、数量和及时交付客户需求的前提下，以最低的成本在最短的时间内将库存降到合理的水平？这是困扰很多管理者的难题。

今天，我们不妨试着解读一下这个难题。从下面的角度来看，或许你可以豁然开朗，然后梳理出解决因库存问题困扰你多年的管理问题的线索。

《金刚经》中有四句念经，释迦牟尼说:“如果再有人，就会在此经中举行，甚至四句念经等。，而他们也会为别人更受祝福。”怀着对《金刚经》和释迦牟尼的崇敬，我们在库存控制中大胆总结了以下“四句话”，想为大家说一说。

库存管理四句话

●库存是结果，不是根本原因；

●减少库存是一种技能，而不是基本目标；

●库存是必不可少的“恶物”；

●将累计存货占用的资金转化为利润。

个人案件

在读上面四句之前，我们先来输入一个案例。

10年前，我参加了一个供应链咨询项目，体验了业内一位老师的降库存方法。甲方是装备制造业龙头上市公司，仅产成品库存就常年保持在100亿元以上。老板认为存量资金占用太多，多次要求减持，但自己的团队，年复一年，熬不过去，就是熬不过去。于是老板改变主意，聘请了一家咨询公司，希望借助外部大脑来实现这个目标。

利用外部资源解决一些长期困扰企业的问题有其独特的优势，这是对的。但是外部资源的程度确实良莠不齐，老板们一定要急于了解和鉴别，否则欲速则不达，适得其反。

这种情况下的老师不知道如何说服甲方赢得这个目标。我们不知道。签完合同后，他撸起袖子，努力工作，迅速拿出项目计划。他告诉甲方，你库存这么高的原因是你现在的生产方式不对。在这里，我们简单地将其命名为推式生产，即按库存制造。老师说你应该完全采用另一种按订单生产的方法，这里我们简单的把这种方法命名为拉式生产，也就是按订单制造。

老师说，这样，生产方式就从推式生产革命性地转变为拉式生产，一个库存都不剩了。如果你完全依靠落地订单拉动整个供应链，你的库存就会下降！不仅降了下来，还轻松实现了零库存...老师灵机一动，一个念头就把甲方10多亿的存货化为乌有。也许我们只能在《西游记》中孙盛达的七十二变中看到这一幕，多么伟大的一幕啊！

在项目后期，老师从来没有忘记自己拟表扬信，说通过管理变革为客户抹去了几十亿的库存成本。他还游说甲方项目负责人，在自制表扬信上加盖甲方红色公章，沾沾自喜地放在口袋里，作为下一个项目保护自己的法宝...这位大师真棒！这个手腕可以看做是“操作大师”！

看到这位老师的库存知识和这么“灵丹妙药”式的减少库存的方法，时隔多年，想起来还是觉得好难过！我忍不住拿起一支生硬的笔，勾画了一些我对库存管理范畴的拙见，邀请各方有识之士一起讨论，给我们出谋划策。

这种“库存活动”的降库存方式，不仅不能永久降低库存，还会给整个供应链注入更多的变量。那么不管你有没有库存，客户的需求是真实客观的，是不可逆的。为了满足客户落地时迫切的需求，从销售到采购到生产，甚至整个供应链的后端，我们都要投入更多的人力、物力和财力去应对。结果成本不但没有降下来反而增加了，甚至基本满足不了客户的需求，导致客户投诉和客户流失。

接下来，我们进入库存控制中的“四句话”，逐一展开，详细阐述。仔细听，为你说话。

库存是结果，不是根本原因。

库存就像一面镜子，它只是以库存的形式展现出你企业管理中的很多问题。有人还把库存比作冰山。上面能看到的是库存，海平面以下隐藏的是很大的隐患。

库存水平取决于企业的整体运营水平，尤其是供应链的管理水平。具体来说，就是企业供应链的一体化水平，供应链中各功能之间的协同效应，供应链响应客户需求的能力，供应链中的“三流”，即信息流、物流、资金流的整体优化和协同程度，以及企业对供应链管理的价值水平。追根溯源，是企业高层领导对供应链的认知。

这里强调的是认知，因为这几年咨询了很多企业，现在有的公司连供应链的职能部门都没有。可见，这类企业具备供应链的认知水平和管理水平。

好的管理必须从准确的认知开始。模模糊糊的认知不清或者偏离了方向，即使看起来每天都在管理，其实恰恰相反，盲人摸象，拆东墙补西墙，补补丁，治标不治本。而且，企业成长越快，发展越大，积累的问题越多，麻烦就越多。时间久了，最终会从量变到质变。迟早会成为压倒骆驼的最后一根稻草。

说到这里，可能有人会有疑惑。你不是在说库存管理吗？你为什么又在说供应链？库存和供应链是什么关系？

答:库存管理是供应链管理的七大板块之一。除了库存管理，供应链管理还包括:采购管理；规划和管理；物流管理；进出口贸易；商务客户服务；数字化平台建设。

谈到IT数字化平台的建设，可能有人也会问，为什么把IT领域的内容纳入供应链管理的范畴？这是因为，供应链中的“三流”是否优秀，直接反映了你企业供应链的管理水平。如果信息流不完整、不准确、效率低、不透明等。，会影响物流的“五准”管理指标和资金流的良性应收、敷衍和总账系统。因此，我们简单地将企业信息平台建设的功能纳入供应链管理门户。一个企业简单的IT功能特点是有自己的技能，而管理信息系统如ERP\MES\CRM\SRM\PLM\WMS\TMS等。，重在“管理”二字，重在业务梳理，而不是写代码和运维。

减少库存是一项技能，而不是最终目标。

库存不是简单地由一个独立的绝对因素培养出来的。库存是企业经营中很多不合理的结果。它是各业务环节中许多错综复杂、相互交织的因素积累、相互叠加的结果。经营过程中分散的不合理因素是库存的根源，是真正的元凶。库存只是以结果的形式显示出来。降库存用一句话来表达，就是消除企业经营中的不合理因素，听起来不难，但做起来真的很难！首先，对你来说，逐一找出造成库存的不合理因素并不是一件容易的义务。不信就试试！

降低库存的第一步是下沉，走进业务，深化业务，找出错综复杂的库存培育的根源，这也是关键的一步。

我们一再强调，库存是结果，不是根本原因，降低库存是手腕，不是最终目的。从盘点的成绩出发，分析原因，循序渐进，追根溯源，多问几个“为什么”的问题，然后对这些因素逐一进行梳理、量化、分类、分析，看看哪些可以直接根除，哪些是各种不合理累积效应的结果。如果直接去掉这些因素，目前交货、质量、客服都会受到影响。甚至关系到企业长期战略等关键指标，这种情况需要进一步溯源，进行更深层次的分析和量化，拿出更充分、更全面的数据，供管理层综合考量和系统决策。有的可能需要从顶层设计进入，去梳理流程、完善制度、调整组织结构、优化业务功能、搭建更适合业务发展的信息系统平台、构建精益管理体系等等，全面提升企业的管理水平，从而彻底消除培育库存的这些因素。

打个比方，减少库存就像减肥。你需要下定决心，制定一个系统的健身计划，经历一个相当困难的过程，才能摆脱所有的脂肪，变成肌肉。我们要靠这种积极、务实、阳光的手腕去实现，而不是整天被忽悠沉迷于这种丹那种药，或者坚持每天不吃东西，甚至有的人干脆切掉一部分胃。

不容易做的事往往有意义。相反，有意义的事情往往不容易做。管理没有捷径，只有脚踏实地，努力工作，多做实事，能多生产粮食才是正道和王道。

每次谈到库存管理，我们都将其扩展到供应链管理。谈起供应链，不知不觉升级到运营管理层面。说到运营，我们要统筹横向协同的R&D和营销车厢。慢慢的，工作久了，积累多了，你会发现管理其实是相通的，尤其是解决一些日积月累的老问题。如果你尝试从顶部视角进入，可能会更容易、更便宜、更有效。

运营、R&D、营销作为制造业的三驾马车，都是驱动企业发展的使命，各自扮演着怎样的角色。

库存是必不可少的“邪恶之物”

正是供应链中的三大流，即信息流、物流和资金流，还没有达到和谐优化的状态，是填补这些不足所必须的“恶物”。

“零库存”是供应链管理追求的愿景之一，但实现这一目标的道路是坎坷而漫长的。为了满足客户落地时的迫切需求；销售预测准确率常年在50%以下，或者根本没有预测；劣质供应商准备提价断供；产品升级迭代需要过渡；产品质量问题频发；物流不畅往往会耽误发货等等。这些客观但不合理、不可控的因素，让我们不得不与库存这个不可或缺的“恶”相伴。然而，互相依赖并不意味着放弃。有很多事情可以做。我们需要做的不仅是保证客户订单的按时交付，还要把库存压到最低。我们需要找到同时满足这两个条件的最佳优化点，降低库存，控制成本，提高库存周转率，减少资本积累，落实供应链功能对利润的贡献。这也是我们反复强调供应链管理的价值所在。

那么如何降低库存呢？让我们回到上面的观点。每个企业都有不同的情况和不同的因素导致库存。要沉入业务，进行深入的研究分析，先把这些因素一一罗列出来，再应用相应的管理工具一一扼杀。那么什么因素通常会培养库存，又有什么工具可以摧毁它呢？下面，根据我们的经验，我们列举一些供参考。

供应商开发环节广泛，供应商群体庞大，鱼龙混杂，供应商绩效调查不力；采购人员业务水平参差不齐，有时会下错单、重单，进货检验合格率低，退换料流程凌乱；供应链团队中的计划职能，它们的程度直接决定了库存水平。不幸的是，有些公司根本没有供应链部门，所以没有专业的三大规划职能。仓库管理不善，常年账实不符，积累停滞，逾期变质，无不必要的生产积累；第三方物流商的选择和检验不完善导致正常发货延迟，不得不使用更多的库存缓冲；ERP项目是典型的豆腐脑工程、形象工程、面子工程，形同虚设。其核心功能模块MPS(主生产计划)和MRP(物料需求计划)根本没有用，或者计算结果与实际相差太大，导致牛鞭效应。要么多买导致积累，要么少买供应不能保证生产。产品类别冗杂凌乱，研发BOM不准确，更新不及时，替代材料凌乱，一物多码，一码多项；生产布局不合理、工艺流程不健全、生产作业不规范导致大量在制品的堆积；质量管理有缺陷的大量不良品；预测不准确，需求变化频繁，订单有时被取消等。造成库存的因素确实太多了，因素数不胜数。运营中的每一个不合理都可能是导致库存的因素。因此，我们需要投入精力和时间、人力、物力和财力来认真对待它...因为它真的能给你带来真金白银。

那么，消除这些导致库存的因素具体有哪些方法呢？

对策有很多。不然这里怎么谈管理？但是每个人都必须有这样一个概念:在这里，我们只通过一个方向的帖子输出我们对库存管理的看法。虽然需要6000多字，但从解决问题的角度来看，这种方法肯定不做现场培训和答疑的后果是好的，不能和正式立项、有针对性地做管理咨询项目帮你解决具体问题相比！这不是贵公司在详细调查你的现状，客观分析你的需求，仔细梳理你的业务后给出的独家解决方案方案。它不是一个伴随的咨询服务。我们会和大家一起把方案中的具体措施落地，逐一调查量化，让大家看到真金白银！

这里根据工作经验，列出一些常用工具供大家参考:精益管理相关工具:DMAIC、VSM、FI、VMI、EOQ、FIFO、TPM、TQM、7S管理、库存周转、安全库存、5WHY分析、鱼骨图、看板、可视化、标准化等；大部分企业的ERP系统都没有很好的使用，软件本身的很多功能基本没有用。下大力气优化你的ERP系统，让MPS\MRP的结果尽可能可靠，让ERP真正展示企业资源计划的价值，而不是千篇一律的展示。

MES\CRM\SRM\PLM\WMS\TMS\营销云等与ERP协同的管理系统是否存在，运行情况如何，是否真正实现了信息集成、资源共享、协同运营、实时响应、整体优化、系统决策的管控效能；买断从营销到销售、规划、采购、研发、生产、质量、仓储、物流等整个端到端的业务流程。，全线拉通从线索到收款的业务流程，采用供应链推拉结合的管理理念等。这些都是非常专业务实的方法和工具，正在被优秀的企业所实施。这也是从胜利走向卓越的桥梁。这要看你能不能入行，你是在什么阶段意识到供应链和运营管理的。我在这里不再重复。我们项目的实践再见。

将累计存货占用的资金转化为利润。

利润=收入-成本

我认为这个公式适用于任何行业。大多数老板通常擅长通过圈地、扩张地盘、扩大市场和扩大收入来增加利润。说白了，老板们一直认为销售是唯一能给企业带来收入的团队。

然而，在全球经济不景气、市场低迷、需求日益饱和、竞争日益激烈的情况下，你单纯靠扩大营收来增加利润的难度越来越大，甚至停滞不前。今年席卷全球、重创企业的新冠肺炎疫情就是一个明显的例子。

然后，再看一遍上面的公式，建议你多花点时间减身高。除了扩大收入，还有另一个增加利润的未来，那就是通过降低成本也可以增加利润。此外，这种增长利润的未来低于你扩大收入的投资，更容易获得，更大的产值和更持久的利益。

还记得上面提到的减肥者减少库存的例子吗？企业降本增效过程的本质是巩固根本成果、推进管理、巩固可持续发展的过程。大环境不好的时候，大家很难在营销层面下功夫。那么在这个时候，我们必须抓住另一个机会，培养自己，给自己充电，保持低调，默默修炼内功，夯实自己的根本成就。一旦市场环境好转，大家都会重新开始跑步，你的爆发力、速度和耐力都远远超过了你的竞争对手。

相比技能和营销，运营上的差距其实更难填补。这是因为蛋糕这么大，技能和产品是有形的，相对容易复制。即使你暂时领先，你也可能随时被竞争对手超越。但是管理和运营都是无形的，很难做到形神兼备。

在机会不再无处不在的环境下，只有把成本和交货期做低，把有效性、质量和客户满意度做高，才是正道和王道。

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