领导者应具备的素质（真正的未来领导者，要有这5个素质）

领导者应具备的素质（真正的未来领导者，要有这5个素质）领导者应该具备的素质(真正的未来领导者应该具备这五种素质)

今天的华为有一大群优秀的将军。

比如当下活跃在全球化舞台上的领军者们，轮值董事长郭平、徐直军、胡厚崑、以及余承东、何庭波、徐文伟、李杰、丁耘、吕克等，都是在20世纪90年代或者更早加入华为的。

是什么样的品质造就了他们？

华为前资深人力资源管理专家、全球人才招聘负责人冉涛将其总结为五项素质评估模型，是华为高端人才价值评估的核心要义，非常接地气，并且有刚效，分享给你。

作者|道兰

曾任华为高级人力资源管理专家、全球人才招聘负责人。

五种品质

华为人才基因的真正密码

从2006年开始，华为在集体面试中引入了领军人才的五大素质，分别是主动性、概念思维、影响力、成就导向和坚韧。这五种品质才是华为人才基因的真正密码。

第一品质:主动

这样一个“动不动”的人是一个宝藏。

主动性是指人们愿意把更多的精力投入到工作中，善于发现和创造新的机会，提前预测事情发生的可能性，并采取行动，从而提高工作绩效，避免问题或创造新的机会。

这种主动不是简单的积极行动，而是强调结果和远见，这种远见应该产生好的结果。

主动性可以分为四个层次:

主动性水平为零的人不会自觉完成工作，需要他人的监督，在没有意识到事情的严重性之前，无法提前计划和思考问题。

处于主动水平的人可以主动，有意识地在工作中投入更多的精力。这种人不需要别人催促。只要分配的工作属于他的工作范围，他就会有意识地投入时间。

主动性2级的人能积极思考，迅速行动，及时发现一些机会和问题，反应迅速。二级是以一级为基础的。2级主动性的人不仅能快速自觉地工作，还能积极思考，预测某个情况，然后采取相应的行动。

如果你身边有这样一个总是“动不动”的人，那你真的找到宝藏了。

倡议级别3是最高级别。这种人不会坐等问题发生，而是提前计划，提前行动，避免问题，甚至创造机会。

例如，任总裁在接受外媒采访时曾表示，华为不仅在5G方面做得很好，在微波方面也做得很好。华为一起做到了世界最好。华为微波产品发展带来的成功，是由主动的三级人才创造的。

华为微波产品的诞生有这样一段历史:早年任先生一直认为微波用处不大，提出要砍掉微波产品线。然而，微波产品线总裁彭志平根据他的市场意识，认为这是一个好产品，所以他在人力预算中偷偷挤出几十个人来开发微波产品。

两年后发现在非洲市场埋光纤不现实，建基站成本太高，微波是成本最低的通信工具。

当任先生深感遗憾时，彭志平说，任先生，没问题，我们的微波产品可以发货。这个故事反映了现役三级人才未雨绸缪的能力。

综上所述，每一次晋升都是从零级主动不足到一级主动，再到二级主动思维和快速行动，最后到三级预防的飞跃。华为的用人标准至少是主动性2级，也就是说，只有能积极思考、行动迅速的人才会被公司录用。

第二个品质:概念思维

一个真正聪明的人擅长结构化思维。

我们常说要找聪明的人，那么聪明和不聪明有什么区别呢？

其实最重要的是概念思维，换句话说就是思维方式。

概念思维是一种识别看似不相关的事物之间内在关系本质特征的能力，也就是说，面对不确定的现象，你可以找到里面的关键点，从战略上有利的位置到正确的点。

这是一个大的思维结构，需要基于有限的信息做出综合判断。能做到这种结构化思维的人都是聪明人。

概念也分为四个层次:

概念水平为零的人不能准确细致地思考问题，不能清晰地思考或理解问题。

概念层面的人可以做简单的类比。所谓简单类比，就是根据一个人过去的经验，对某个行为进行类似的复制。比如，如果我会打篮球，那么在这个基础上，我可以通过简单的类比，快速学习其他类似的球类运动。

具有第二层次概念思维的人可以绕过类比。类比是指运用复杂概念，通过把握事物发展的客观规律，逐点思考问题的能力。

比如我是厨师，我做饭做得很好。同时，我还可以通过做饭来管理人。有些做营销的人在跨境人力资源方面做得很好，在财务方面也很称职，因为每个岗位背后的深层次规则是相通的。

更有权势的人甚至可以轻松地在行业之间切换。这不是因为他们是天才，而是因为他们掌握了事物发展的根本规律，做到了举一反三。

概念思维3级的人知道如何简单地理解。他们不仅能一眼看穿复杂的事物，还能把它们总结成简单易懂的概念，让别人理解。

老子曾在《道德经》中说“治大国如烹小菜”，意思是治大国其实和煮一锅菜是一样的。

比如在华为，1997年，李一男在华为主导了无线产品的开发。当时华为在没有任何技术积累的情况下，不得不从固网转向无线产品开发。李一男从国外同类产品的产品手册中构建了庞大的华为无线产品开发体系。李一男之所以能创造这样的奇迹，是因为他能以一种简单的方式把握事物的深层规律。

混沌兄弟有话要说:

如何简单的练习，一目了然的看穿复杂的能力？

关键是要学会正确的思维方式。思考本身比思考内容重要得多。

因此，重要的是要记住，不要做一个充满新单词的“学习傻瓜”，而是要学会正确的思维方式，这是目前成年人学习的最佳解决方案。

真正的大师总是能通过逻辑思维找到复杂事物背后的真正真相。

当别人陷入从众效应时，如果你能有第一性原理思维和独立思考能力，找到一个非共识但正确的方向，然后用理性的勇气坚持自己的方向，其实这叫创新。

只有创新才能带来奇迹。

第三个品质:影响力

未来的领导者应该有这样的智慧。

影响力是指施加影响的能力，即试图说服、说服、影响他人，给人留下印象，并让他人支持自己观点的能力。

其实影响力是人与人之间的一个场域。这个领域是由一个人的魅力构成的自然资源，是人与人互动的一种方式。

影响的困难在于，主观上我们希望别人接受我们的观点，但客观上我们无权把自己的意志强加给别人。

影响也有四个层次:

零影响力的人表达不清楚，说服不了别人。这种人不仅不能有效地影响别人，还很容易受到别人的影响。盲从者和追随者是典型代表。

第一层次影响力的人利用直接说服的方法施加影响，通过告诉别人理由、证据、事实等，直接说服别人接受自己的观点。在影响别人的过程中，他只能据理力争。

他会做很多准备，告诉别人会发生什么。比如法律法规是这样设定的，自然法则等一切规律都是这样的，所以我说的是对的。

但有时候我们会遇到一种情况，叫做“士遇兵，不可明其理”。合理的遇到不合理的怎么办？我们会发现，这种讲道理的人往往说服不了那些不讲道理的人，或者说不讲道理的人根本就不懂那些“道理”。

有二级影响力的人能感同身受。换位思考就是用别人的话去解决别人的问题，这是更高的层次。

我们常说某人情商高，遇到人就胡说八道。比如他在家和你聊天，其实是在给你讲道理，想影响你。他不会直接说“我想赚你的钱”，而是站在你的角度，问你要不要健康快乐。

那你怎么办？不是我要你做什么，而是你需要做什么。这是沟通立场的转变。他能从别人的角度思考和表达。

有三种影响力的人使用综合策略。他会用复杂的策略去影响别人，或者用微妙的手段让别人接受他的观点。

魏国救赵就是一个典型的例子。其实我要A，但不说A，我讲B的故事，最后通过B得到A，这是一个高手的能力，比共情高一个层次。

零级的人影响不了别人；一流的人用简单的理由说服别人；2级的人能感同身受，情商高；三级的人有一种智慧。我不想让你做任何事，但你必须听我的。这是未来领导人应该具备的潜力。

为什么有些孩子是学校的学生领袖？这样的孩子很可能天生就有领导者的潜质，将来也是企业的领导者。很多企业在招人的时候会优先考虑已经是学生干部的人选，这是合理的。

这里要注意的是，领导对下属的影响不是影响力。

领导对下属的影响，其实是一种因彼此地位不平等而产生的权威影响，无法证明一个人的影响力水平。即使一个人没有权利要求你做什么，你还是愿意听他的，这叫影响力。

影响的结果是认同。

第四个品质:成就导向

敢于冒险，成为优秀的企业家。

成就导向是指有完成某项任务或在工作中追求卓越的愿望。

也就是说，一个人的位置是小康还是愿意从事有挑战性的工作？成就导向高的人会在工作中强烈表达自己的能力，不断给自己定标准。

这就是我们常说的自动驾驶。

成就导向也有四个层次:

那些达到零水平的人满足于现状，不追求个人的技术或专业进步。

很多管理者经常抱怨，很多绩效管理方法被使用，却不能让一个员工更有动力，反而要花很多精力盯着他的工作。

这样的人是成就导致零水平的人。对待安于现状的人，给他定更高的目标，承诺给他更高的回报。他不会动心，因为他觉得一年挣30万挺好的，不想承受年薪100万的压力。

成就型的人追求更好，努力做更好的工作，或者努力达到一定的优秀标准。

绩效管理引入中国这么多年，但在国内各种企业中，成功的实践很少。根本原因是很少有人有成就导向的水平，也很少有人有工匠精神和对更好的追求。安于现状的人太多，绩效管理很难发挥作用。

成就型的人自然喜欢把工作做得更好，达到上级制定的标准，所以绩效管理在这个过程中可以充分发挥作用。

以成就为导向的人会设定自己具有挑战性的目标。他们根本不需要上级设定目标，但他们会为自己设定具有挑战性的目标，并努力实现。

有些偏执狂甚至会说你设定的目标行不通，我会为自己设计的更好的目标而努力。这样的人不需要被你驱使。他会自我驱动，不断追求进步。能达到这个水平的人非常稀少。

以成绩为导向的三级是最高级别。这类人在仔细权衡成本和收益后，会冒着评估的风险做出一定的决策。他们敢于冒险，以便取得更大的成功，这也是我们经常谈论的企业家的特征之一。

以成就为导向的第三层次的人自然更喜欢高风险。因此，我们不需要去赌一个人将来是否会成功，而是可以通过观察他的成就取向是否达到了3级来判断他是否有成功创业的可能。

余承东于2011年被任命负责华为终端公司的日常管理工作。当时华为终端公司的收入只有一二十亿元，手机产品都是运营商定制的，没有品牌，质量一般。面对这种情况，他毅然决定断臂求生，并宣布不再为运营商工作，做自己的品牌。

这是一个很大的风险，可以说是死亡和生存。只有这种敢于冒险的精神，我们才能敢于大刀阔斧地改革，牢牢把握市场需求。

因此，他不仅能在人人都能玩的互联网领域发挥出色，还能在以小米为代表的互联网营销公司无法发挥的黑科技领域发挥优势。最后，在他的领导下，消费者业务上升到了惊人的高度。他的成就取向已经达到了三级。

第五种品质:坚韧。

苦难是日常生活。

韧性是指能够克服自己的困难，在困难或不利的条件下努力实现目标；面对别人的敌意，你可以保持冷静稳定的状态，忍受这种压力。

聪明的人往往不够有韧性，有韧性的人往往不够有进取心，但最终能成功的人不一定要极其聪明，但一定要能坚持。

所以，坚韧是成功的基础。一个人只有坚持，才能成功。不经历困难和磨炼，是不可能成功的。

零坚韧的人受不了批评、挫折和压力，所以遇到一点压力就选择放弃。零坚韧的人很难完成任何事情。

一个人很聪明，有很强的成就导向和很强的概念思维，但是如果他受不了一点挫折，那么对不起，这个人根本一事无成。

硬汉被称为“碾压”。这种人在工作中能保持良好的体能和稳定的情绪，能在压力下工作。

一个坚韧的人可以像老牛一样勤奋努力，但他不能对结果负责，他可能做不好事情。

韧性2级叫“成功”。这种人不仅能在艰苦的环境中承受压力，还能把事情做好。

韧性3级的人能够以建设性的方式消除他人的敌意或保证自己的情绪稳定，不受制于压力，也能缓解压力。

这在销售管理中经常发生。好的客户资源被一些老员工占用了。新人只能分到一些差的客户资源，或者没有客户资源。长此以往，整个资源都会硬化。华为历史上也遇到过类似的问题。

1996年，时任华为董事长的孙亚芳负责策划当年营销干部的辞职，这是华为干部史上的一件辉煌事件。公司通过让所有干部辞职，重新选拔人才，旨在打破标准体系，打造“哪里需要人才，哪里人才就发展到哪里”的企业文化。

根据公司的发展，干部流动了，他们不再困在自己的土地上。由此可以看出，策划这次事件的负责人已经达到了坚韧的第三个层次，因为她解决了销售干部长期以来对客户硬绑绑，新人无法建设性地共享好客户资源的矛盾。

韧性其实就是生命的厚度。

难度是什么？在强硬的人眼里，困难就是日常生活。

在挑战困难的过程中，他们感受到的不是痛苦，而是自我超越的喜悦。然而，在零坚韧的人眼里，困难是不可逾越的障碍。这就是人与人在坚韧上的区别。

你是什么样的人才？

评价五种素质的人才

我们来分析一下华为识人五大品质的内在逻辑:

主动代表一个人的态度和追求。

概念思维是人的本体。一个人的本体好，强大，才能带动成功。

影响力是一个人与外界进行能量和信息交互的领域。影响越大，场就越大，对周围的影响也就越大。

成就导向是一个人的目标追求。目标追求越远，动力越强。

韧性是一个人的底子，它构筑了人生的根基。如果这个基础很厚，也就是说一个人如果有很强的韧劲，他就能在人生的历程中克服一个又一个的困难。

这五种品质反复锤炼，构成了领导人才所需要的品质:积极、聪明、有强大的领域去影响他人、追求崇高的目标、面对挑战坚持不懈。

那么，如何用这五种品质来评价人才呢？以下是相应的三类人才分类标准:

五种素质对应的人才分类标准

无用的人

五种素质零分之一不算人才，因为五种素质之一零分意味着这个人在这方面有明显的缺陷，很难弥补，很难承担起企业领军人才的责任。

如果企业下大力气培养，很可能人没培养出来，企业花了很多资源也没说什么，也可能给经营带来很大风险。

所以，素质为零的人往往是无用的。

管理人才

在需要达到的五种品质中，没有零分。这样的人没有明显的缺点，但也没有明显的优点。他们适合具体的实施工作，能够按照公司的要求，脚踏实地地做好自己的工作。

很多技术骨干和专业专家都属于这类人。他们不可能有战略眼光，但总能在自己擅长的领域把事情做好，他们也是有才华的人。

恪守塑造人才

要求在韧性上达到第二个层次。与执行型人才相比，他们最大的特点是无论分配给他们什么任务，他们都一定能完成并输出满意的结果。

所以保持身材的人适合成熟业务的日常管理和运营，善于压下被打的山河，稳扎稳打，逐渐发展壮大。

这种人才适合大多数成熟的管理岗位。

开拓性人才

这五种素质都需要达到至少第二个层次，这样的人才非常稀缺。顾名思义，创业型人才适合从事开拓创新的工作，比如发展新业务、突破新市场。

他们善于发现规律，抓住机遇，在未知领域寻找突破，实现从0到1的突破，因此适合领导者的角色。

这样的人往往非常聪明活跃，容易对重复性的、一成不变的工作缺乏耐心，所以在日常运营工作中可能做得不如那些保持身材的人。

自2017年创办战略与人力资源咨询公司以来，我对18家企业近1800名中高层干部的这五项素质进行了测评。从评价结果来看，只有9个人能达到二级以上的5项素质。

所以高层次人才还是很难找到的。

总结

对于不同的人才，要根据其不同的特点，充分发挥人才的价值，做到人尽其才，这是五种素质应用的最大价值。

谁能用？用在哪里？谁不会用？希望这五个质量评估能帮到你。(结束)

备注:本文摘自道兰撰写的《华为灰色管理法:成就华为的基本法》。

编辑:桂子

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