畠山芳雄（日本的畠山芳雄）

Toshiyama Yoshio(日本Toshiyama Yoshio)

引导阅读

在职场中，我们经常使用“培养人才”或“培养人才”这样的词语。然而，一旦被要求解释什么是修养，这个概念的含义就变得模糊了。如果问“你在培养人才吗？”很少有人能自信地回答“是”。如果不理解培养人才的本质，就无法自信地回答这个问题。

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日本当代领先的管理大师在他的著作《管理基础:基本无敌》中，指出了12条培养人才的基本原则，值得每一位企业管理者、人事管理者和中层管理者认真学习。那么，如果不按照这12个原则培养人才，员工可能会离开一段时间，永远长不大。当经理是在伤害人才吗？保持警惕。

第一个原则，所谓修养，就是改变它。

所谓培养人才，就是让对方改变。从商业的角度来说，可以说目的是提高员工作为商业人士或社会人的完成度。但是，无论老板如何想提高完成度，如果对方不改变，那就毫无意义。然后，考虑到结果，我想把“培训”定义为:让对方作为组织和社会的一员变得更好。

改变另一面的要点如下:

1.纠正坏习惯

纠正下属或晚辈的不正之风和行为习惯。至少让他们改正到别人不觉得不对的程度。联系慢，不及时汇报，缺乏团队精神等。有许多习惯需要因人而异地改正。如果忽视了，不仅会影响工作效率和公司的信用，还会让员工变得不被身边的人信任。

2.培养新能力

以前无法完成的工作，今年变得可以实现了。像这样每年增加新的能力很重要。

每个员工都想加薪，每个员工都有动力。为了响应这种愿望和决心，每年都必须增加他们能做的新工作。通过掌握新的能力，员工自己也会更加自信。判断是否是新能力的基准是在我们看来是否可以说。

改变你的态度

改变员工对事物的想法和态度。比如，有些员工过去做事不分青红皂白，但最近他们从一开始就变得小心翼翼。以前有些员工对于没有经验的工作会马上说“我做不到”，最近变得能积极挑战了。如果能做出这样的改变，我的能力和工作效率都会得到提高。

第二个原则，不要为自己培养人才。

有人认为下属只是自己完成工作的手段。当下属不能按照自己的指示行事时，很容易判断出“我说的做不到的人只会阻碍工作，我不需要这样的人”。

然而，培养人才意味着把不称职的工作“换”成称职的。另外，不能为了工作的顺利进行而牺牲人性。

下属不是工作的手段。因为有人，公司才能成立，而对于人，公司才会存在。如果我们忘记了这个基本的商业原则，我们就永远无法实现培养人才的目标。那些指导下属和年轻一代的人应该记住两件事，这两件事必须同时出色地完成。

第一个是“工作方面”，即满意地管理工作，零失误，提高绩效。另一个是“人的方面”，即与下属形成信任和被信任的关系，激发下属的积极性，培养他们。只有同时兼顾这两个方面，公司才能成长。

同样，我们也不能忘记培养人才的目的。培养人才说到底就是提高下属的能力。为了让他们将来成为有前途的人，行为就是人才培养。然而，他们中的一些人认为这是“为自己培养人才”。

比如你掌握权力，为扩大权力培养人才，这是一个可笑的错误。有些老板对跟随他们的人很热情，疏远不听从他们命令的人。这样的老板培养出来的下属也是不幸的，只有诺诺。这种做法会在公司内部形成派系之争，影响人的和谐。如果公司里的人更多的关注跟随谁而不是如何更好的完成工作，那么可以说公司处于一种极度危险的状态。

培养人才是一种无偿的行为。对于下属来说，有“你应该听我的，因为我培养了你”这种想法的老板是很无聊的。另外，有些老板认为“我这么认真的指导你，你却一点都没变，太离谱了”，这也很可笑。结果如何是对方的问题，不是培训师或讲师自己的问题。

不求任何报酬或奖励，只希望下属或接班人能有哪怕一点点的进步，这样努力就是人才培养。

第三个原则，人会自己成长，相信可能性。

想培养人才，不要一开始就判断他不行，也不要带着有色眼镜看人。甚至可以说，不管下属是什么样的人，都有很大的潜在能力。现在觉得“这个人怎么了”的人，未来也有很大变化的潜力。

如果你想让一个人改变，首先信任另一个人是非常重要的。如果觉得对方做不到，马上把这个想法告诉对方。偷偷说坏话会让这些谣言在不知不觉中变得越来越有条理，对方也会越来越自我封闭。也就是说，很多人觉得自己做不到，而因为我们也是这么想的，所以真的变得更没用了。相信对方是一切改变的前提。

从这个意义上来说，培养人才的理念接近于农耕的理念。农业就是播下有生长潜力的种子。一旦它们发芽，就被浇水和灌溉以帮助它们生长。幼苗衰弱时，建挡风玻璃防止它们被风吹死，修剪枝叶防止它们向错误的方向生长。也就是说，培养人才的关键点是关注这个人的成长潜力，帮助他以自己的方式成长。

人有不断提升自己的动力和欲望。考虑到这一点，帮助新员工以自己的方式成长是非常重要的。

第四个原则，从论证。

给他们看，告诉他们，让他们尝试。没有赞美就不能激励人。

这是太平洋战争时期日本联合舰队司令山本异国的名言。这句话也说明了人才培养的本质。

有些人什么都不教下属。他们让对方做是基于自己的主观臆断，认为对方可以做到。如果对方做得不好，他会大发雷霆。这很奇怪。

如果要培训新员工，首先讲师要在新员工面前演示。然后认真教，在此基础上回答问题，然后让员工试着去做。如果他做得好就表扬他，如果他有要改正的地方就提醒他。在他有能力之前，不断重复这一点，否则他永远不会有能力。

示范培训法很重要，因为它能让新员工尽快感受到工作的乐趣。如果让新员工按照自己的套路来，因为什么都不懂，工作会很辛苦，所以会觉得很无聊。工作的第一步非常重要。用过去的经验从一开始就教出最好的工作方法，让他们按照所教的去做，让他们体验成功，带给他们信心，这样人才会一步步成长。

第五个原则，培养人才的正确步骤和方法

指导新员工的第一步是向他们演示，然后请他们尝试并表扬他们。然后，在进入阶段结束时，他将被分配具体的工作进行逐步训练。这个时候，如果能够在工作场所明确规定培训新员工的步骤和顺序，那么会更加让人放心。

最糟糕的做法不是确定这样的步骤，而是总是将新员工分配到特别忙的部门，随便使用。由于人手短缺，权宜之计将是使用新员工。这种想法在新员工的成长中很成问题。

首先在一个能了解全局的岗位上工作是他们的首选，从一开始就要避免让新员工做本地工作。

另一方面，工作难度最好能从简单的工作逐渐转移到困难的工作，从固定方法的刻板工作转移到灵活学习的应用工作。

同样，明确指导责任人也是培训新员工的基本原则。有三个方面来引导责任人:

给新员工看，让他去做，给予批评指正，重复一遍。

观察新员工的行为，彻底教会他们基本行为，让这些行为生根发芽。

打开新员工的心扉，解除他的后顾之忧，教会他正确的生活态度和方法。

第六个原则，没有信任就不能培养。

下属只有信任上级，才能激励自己。把他下属的所有成就都据为己有，说都是自己做的。无论上级如何激励下属，下属都很难被激励。

另外，被上级批评时，下属认为以后一定要重视，仅限于下属信任上级的情况。培养人才，首要前提是建立信任关系。我完全不知道下属的窘境，但是上级一味地把优秀的人才强加给别人，是不可能培养出优秀人才的。

只有当人们精力充沛、全力以赴、全身心地投入工作时，他们才能提高自己的能力。如果你不全心全意地投入到工作中，你就无法取得进步。培养的基础首先是信任感，其次是动力，这是非常重要的。

第七个原则，做自己不喜欢的事。

有些领导不直接处理棘手的事情，而是尽量让部门处理。在处理纠纷的时候，当你需要低头向客户道歉的时候，或者当你被分配到你不感兴趣的事情的时候，你肯定会逃跑。而且，只会出现在能出风头的作品中。这样的人永远不会得到下属的信任。

领导者应该处理没有人想直接做的事情，这是基本原则。不这样做，就无法与下属建立信任关系，与客户的关系也会变得岌岌可危。这份大家都不喜欢做的工作，即使极其枯燥，考虑到很容易对大家的心理产生不好的影响，还是很重要的。如果回避这么重要的事情，肯定会引起下属的不信任。

上级回避自己不喜欢的工作真的不好，但是半路背叛下属的上级更不可能和下属建立信任关系，培养人才当然不可能。

第八个原则和指导应该够了。

对下属指导过于细致的人，很难培养出人才。

虽然有些人很清楚这项工作必须委托给部里去做，但当工作实际上交给下属时，他们很担心，不自觉地把指令改得很细致。

这种情况经常发生在新任命的经理和其他没有多少用人经验的领导身上。对于有技术或专业背景的领导者来说，情况往往如此。也许这是一种希望工作能完美完成的心情表达，但这种做法有时会造成不可估量的损失，希望大家引起重视。

适可而止地指导你的下属。即使你觉得要说十点，也请你忍一忍，保持在八点左右，这是非常必要的。空把指令控制在8分钟左右，给对方思考的空间和空间。这在培养人才时是绝对必要的。

过分纵容下属会让他们一事无成，但是过于细致的指示和过多的支持不仅会阻碍他们的成长，更是一剂毒药，会让他们失去思考能力，这一点要牢记在心。

第九条原则和真正的批评使人进步。

表扬是培养人才的重要因素。但同时，批评也是人才培养不可或缺的要素。

然而，很多人从不批评别人。他什么都不说，即使别人做了不好的事。这样的领导不在少数，从不批评纵容下属。

为什么我们不能互相提醒？这是因为担任领导职务的人潜意识里觉得对方不信任自己。“批评不会导致对方的误解和怨恨吗？”正是因为这个想法，我才犹豫批评。

如果你去那里，你的下属会有问题。如果你不被批评，你就不会意识到自己的错误，这样不健康的思想和行为就会根深蒂固，组织纪律就会混乱，良心就会受到谴责，你就会对一直纵容你的上级产生敌意。

领导岗位的人如果觉得下属做得不好，应该直接指出或者批评。这是领导者的天然责任。

从这个意义上说，用六分表扬，四分批评的平衡方法是非常重要的。

第十个原则，“可怜的东西”杀人。

有些人认为不应该让新员工做超出自己能力范围的工作，让能力不是很强的人去做自己没有经验的工作，这是令人同情的。

但是，这会剥夺一个人成长的机会。推定对方无能不仅不公平，而且无礼。

人的能力，由于不同岗位的调整和分配，会有不同的发挥形式。如果你认为对方在这个位置上打不好，就不要让他在过去的位置上继续做下去。不如给他一份新工作，看看结果如何。

重要的是要有涵养，允许下属在实验阶段犯错。只要工作千篇一律，就很难激励人。相反，如果你以一种别人无法预料的方式成功了，或者你用一点点努力完成了超出自己能力的工作，那么工作就会突然变得有趣起来。

从这个意义上说，不要让下属在一个固定的框架内工作，更重要的是，给下属在试用期内犯错留有余地。

第十一条原则:你越忙，你就越有才华。

虽然很多人意识到培养人才的重要性，但都觉得自己太忙了，没有时间培养人才。

然而，我认为这种想法是错误的。培养人才与忙不忙无关。支撑企业经营活动的是人才。如果不能培养人才，就会放弃企业的成长。

谈论忙碌的人可能会暗自认为，所谓的修养是一种与工作分离的教育，有修养=教育=学校的联想思维。但是，所谓真正的培训，是在工作中锻炼人，在工作中提高彼此的能力和工作态度。

一般来说，职场越忙，内部成员的能力提升越快。工作多，人少，所以我们必须在工作方法上努力，否则很难完成工作。或者我们必须提高处理工作的效率，因为我们分配的时间更少，团队合作变得更好，因为我们需要相互帮助。所以，繁忙的工作是培养人才之母。

第十二条原则，培养人才也要充分利用组织。

培养人才不仅仅是个人的事。这对于推动QC(质量控制)、ZD(零缺陷质量管理)等小团队活动的企业来说不言而喻，培养有组织、有群体的人才也非常重要。

领导者应该扮演两种角色。首先，我们应该在日常态度中表现出对团队活动的极大关注。如果有简报，不管多忙都要参加，要经常问“进展顺利吗？”或者说说其他已经取得成绩的团队来激励自己的团队，这也是非常有效的方法。

另一个作用是把握进展不顺利的情况，间接给予支持。如果团队找不到话题，给他们一个提示。如果人际关系出现矛盾，偷偷给团队领导或成员一些建议。

为了让工作变得有趣，大前提是小组成员努力工作，独立积极地取得成果，领导要时刻关注他们，热情守护他们。

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