降低成本措施（公司怎么节约成本）

降低成本的措施(公司如何节约成本)

优胜劣汰是市场竞争的基本规则。任何企业要想在市场竞争中生存，在激烈的市场竞争中取胜，持续发展，就必须有自己的竞争优势。降低成本是获得竞争优势的基本方法。降低成本是一座潜力巨大的金矿。降本增效是企业管理的一个重要重点。管理过程的优劣和企业的效率直接影响成本。降低成本是企业全体员工面临的问题，需要全体员工强化“降低成本”的意识，通过企业全体员工的参与和业务流程的持续改进，达到降低成本的目的。

一、掌握成本的习惯

成本是企业财务管理中的一个重要概念。只有真正理解成本的内涵，才能驾驭这种金融工具。从不同的角度来看，成本具有不同的经济内涵。一般来说，成本的概念主要是指会计成本。我们这里要讲的成本是以会计成本为基础，扩展到经济学意义上的成本范畴。

(1)会计成本和机会成本

会计成本是一个传统的成本概念，是指企业在经营过程中发生的费用，一般可以反映在财务账目中，所以也叫历史成本。我们通常所说的成本一般是指会计成本。

机会成本是经济学中最精辟的见解之一，这意味着当它投入某一用途时，必然会失去其他用途的收益，这就是投入该用途所付出的机会成本。会计成本往往只能反映过去，不能反映未来，往往不能完全反映企业经营中的实际成本。机会成本能够准确地反映企业有限资源对于某项经营活动的成本，从而迫使企业的决策者合理利用企业资源，而机会成本在进行经营决策时非常有用。

(2)直接成本和间接成本

所有可以直接确定为负担对象的成本称为直接成本。相反，间接成本是那些不易归属的成本，即那些不能直接认定为归属对象，但必须通过某种手段进行分配的成本。成本分为直接成本和间接成本，这是由其可追溯性决定的。当我们想要比较不同部门和不同产品的成本时，我们必须收集和分配成本，因此了解成本的直接或间接性质非常重要。

(三)可控成本和不可控成本

为了降低成本，控制成本，取得成效，必须划分权责，将某些成本项目移交给某些部门或个人。可控成本和不可控成本的划分对于成本控制非常重要，尤其是在评估部门绩效时。

(4)固定成本和可变成本

凡成本金额与产量无关，但在一定时期内保持固定金额的，称为固定成本；成本金额随着产量的增加或减少而增加或减少，并以相同的比例变化的，称为变动成本。除了固定成本和可变成本之外，还有一种可变成本，它随着产量的增加或减少而增加或减少，但比例不同的那种叫做可变成本，可变成本需要通过一定的方法进行分配。

(5)个人成本和行业平均成本

单项成本是从企业角度反映的成本水平，通常从会计成本角度反映；行业平均成本是从整个行业的角度反映的总体成本水平。除了以上几类，成本这一类还可以按照成本发生的先后顺序，分为资金成本、新企业或新项目的建设成本、制造成本、期间成本和税金，这些都会一一涉及。

二.降低成本的原则、措施和过程

企业经营活动的任何环节都有成本活动。如果我们不能把握降低成本的目标，我们将一事无成。

(一)降低成本的原则

1.充分参与的原则

综合干预原则是指对成本管理的全部、全部和全过程的管理。一切都是为了管理企业经营中的一切成本。所有员工都是动员管理者、工程师和技术人员，以及员工建立成本意识，参与成本管理活动，并付诸行动。整个过程就是对产品的设计、制造、销售过程进行管理，并反馈管理效果，从而发现问题。

2.异常管理原则

关注非常情况，只有关注异常异常，给予信息反馈，才能把握突出重大问题，解决关键问题，确保成本目标可靠实现。

3.经济效益原则

加强成本管理的目的是降低成本，提高企业的经济效益。然而，经济效益的提高不仅取决于成本降低的绝对数量，还取决于相对经济性的实现，即科技进步的内在成本降低。我们不仅要关注绝对成本的降低，还要分析产品质量和产量的提高，这样才能降低成本，增加利润。要把握好产品数量、质量、成本和经济效益的关系。

(二)降低成本的主要措施

1.划分责任主体

根据企业生产过程的特点、职能部门和各类人员的职权，应划分不同层次的责任主体。合理划分企业的二级生产单元(分厂、车间)，将无产品产出的辅助生产部门设置为成本中心，将有产品、产成品产出的生产部门设置为成本中心。

2.制定成本管理标准

标准的成本控制方法是设定原材料和各种费用的内部结算价格，确定生产成本定额，管理产品成本。预算控制法是企业制定年度成本预算作为成本管理的标准。

3.落实成本管理责任

落实管理责任，要遵循以下原则:责任人要知道自己花了什么，责任人有办法衡量自己的成本，责任人发现成本偏离计划时有办法采取措施进行调整。只有这样，才能落实管理责任。

4.实施全面成本管理。

产品成本的形成贯穿于生产经营的全过程，涉及到企业的全体员工。每个员工都应该根据自己的工作岗位积极参与成本管理。其次，影响成本的因素很多，包括客观因素和主观因素，包括技术因素和管理因素。所有不利于降低成本的因素都要严格控制。第三，产品成本的形成从研发开始，经过生产准备、材料采购、生产过程、产品销售、售后服务等过程，因此成本管理要贯穿全过程。

成本管理，可能会遇到各种困难。最常见的问题是选择性削减支出项目不当，员工缺乏合作和参与，或缺乏实施削减支出计划的动力。发现缺陷的方法:详细了解支出情况，跟踪检查票据，查找漏洞，查找原因。取消过时的程序，全体员工将共同寻求降低成本的方法。始终对比目标和成绩，及时采取措施调整和纠正差距。

(三)降低成本的工作过程

1.企业建设前的成本预测

在新建、扩建、改建企业时，需要提出各种可行的方案。预成本预测管理是在建厂、改造老产品、开发新产品等环节进行成本预测和优化，对生产经营过程中的各种成本和费用进行预测，从而有效控制各种费用。

2.企业生产经营过程中的成本预测

企业生产经营过程中的成本预测主要包括目标成本预测和定额成本预测两个方面。

目标成本是企业在未来一定时期内为实现利润目标而计划的成本水平。这是企业在一定时期内进行成本管理的目标，反映了企业管理者的主观愿望。它是在综合分析企业各种因素的基础上得出的企业成本的期望值。目标成本可以层层分解到达各个成本中心，是成本降低的方向。

定额成本是对某一产品设计方案或采取某一技术改造措施后的成本限额，是根据产品生产的各种当期消耗定额和当期正常成本预算编制的。定额成本的预测是编制成本预算的基础。

3.过程成本管理

提前成本预测形成的目标成本要分解到分厂、车间、工段、班组甚至个人、采购部门等责任中心，督促他们采取各种措施，将实际成本控制在尽可能低的水平。与以往的成本管理相比，过程成本管理降低的成本较小，但与以往孤立的制造成本管理有很大不同。一是克服了无目标的随机性；二是保证了先验成本差(大头)的实现。因此，过程成本管理已经成为整个成本管理体系中非常重要且不可或缺的一部分。

周生产成本制度的建立是为了改变传统的以月为周期的核算方法。月底之后，各生产单位的成本完成已成定局。周生产成本体系的建立会以各成本中心为单位，及时反馈和纠正上周发生的异常费用。建立周生产成本制度，要求收集材料，各种成本按周计量。增加一些基层财务人员的工作量，这个制度在初期建立起来会比较困难，但是习惯了就会带来好处。

可控成本管理通过客观手段降低成本，主要是降低可控成本。费用可以通过团队核算或个人账户进行分解，费用的责任单位可以指定得尽可能小，与目标考核和个人工资挂钩，调动员工降低成本的积极性。如果费用超标，应坚持成本否决制度。对于周报反映的成本上涨，要及时找出原因，采取措施加以纠正。

4.事后成本管理

最低成本事先由社会平均成本或目标成本控制，实际最低成本由事件中的标准成本控制，二者一一挂钩。因此，期末实际成本的构成可以分为社会平均成本、事件中的成本控制差异和事件中的成本差异。通过详细分析各责任中心在活动前和活动中取得成绩的原因，并通过反馈控制未来，可以明确各责任中心的职责和责任，以尽可能少的生产成本创造尽可能多的价值。事后成本管理和“事后检查”没什么区别。本期超支无法收回。它的意义应该是下一个降本周期的起点，这样才不会犯同样的错误，并找出更好的成本管理方法来达到降本的目的。

三.降低成本的主要方法

(一)建立成本管理体系

1.组织系统

组织是指人们为了一个共同的目标而从事活动的一种方式。在企业组织中，目标通常分为若干个子目标，由相应的职能部门分别完成。成本管理目标是企业目标的一个主要子目标，生产部门是员工人数最多、对企业绩效影响最大的部门，是企业最重要的组织体系之一。

为了建立成本领先优势，一般需要建立“成本中心”，这是一个以实现最低成本为目标的组织单位。成本中心的具体划分可以根据企业生产部门的组织结构进行合理划分，组织体系是有效成本管理和成本优势的前提。

2.信息系统

作为金融企业的“业务语言”，它是为企业管理提供相关信息系统和成本管理系统的信息系统，即责任会计系统。责任会计系统是企业会计系统的一部分，负责计量、传递和报告成本管理中使用的信息。

3.考核奖惩制度

评价和奖励制度是实现成本优势的重要因素。根据成本预算标准，评价各成本中心即成本的责任单位的任务完成情况。完成任务好的单位会得到奖励，完成任务差的单位会受到惩罚，从而保持长期有效的成本优势。

(二)建立标准成本和目标成本体系

为了控制成本，在成本管理中采用标准成本法是一种有效的方法。在标准成本中，不应该发生的“浪费”基本被排除在外，因此被认为是应该完成的成本标准。标准成本应反映企业的经营目标和要求，主要用于衡量产品制造过程的成本控制和工作效率。

1.标准成本分类

标准成本根据企业的生产技术和管理水平可以分为两种类型:理想标准成本和正常标准成本。

理想成本是指在最佳生产条件下，利用现有规模和设备所能达到的最低成本。设定理想成本的依据是理论性能标准、生产要素的理想价格和可能达到的最高生产经营水平。正常标准成本是指在效益良好的情况下，根据一般生产消耗水平制定的标准成本。在计算这一标准成本时，还考虑了生产过程中不可避免的损失，使其符合实际生产，成为可行的成本标准。在数量上，正常标准成本应该大于理想标准成本，但应该小于历史平均值。在标准成本体系中，应使用正常的标准成本。理想成本的目的是揭示成本降低的潜力，因为它提出的标准太高，不能作为评估的依据。

2.标准成本的制定

标准成本的制定通常从三个方面进行:直接材料成本、直接人工成本和制造成本。制定标准成本，通常先确定直接材料和直接人工的标准成本，再确定制造成本的标准成本，最后确定单位产品的标准成本。

在制定标准成本时，无论是哪个成本项目，都要分别确定其消耗标准和价格标准，并相乘得到成本标准。

3.目标成本

虽然标准成本和目标成本都可以作为成本管理的基础，但它们的含义、指导思想和制定方法是不同的。“标准成本”出现于20世纪初，是科学管理与成本管理的作业标准化相结合的产物。“目标成本”出现于20世纪50年代，是成本管理与目标管理相结合的产物，强调对成本实施目标管理。成本的制定，从企业的总体经营目标出发，逐级分解为基层的具体目标。在制定计划时，强调执行者本人的参与和专业人员的协助，以充分发挥各级管理者的积极性。与标准成本相比，明确的目标可以起到激励作用，可以促进成本中心的管理者，自发地选择更有效地实现目标的方法，从而激励人们努力实现企业的成本目标。

(三)责任成本管理

1.责任成本收取原则

其他成本管理方法是以整个企业为基础，不能有效管理具体生产车间的成本。原因是生产车间发生的成本很大一部分是车间无法控制的，不可能进行严格的考核。对于生产车间，只能根据其可控成本进行管理和考核。责任成本的归集基于可控性原则，这是责任成本最重要的特征。可控性是指产品生产过程中发生的消耗是否可以由特定的责任中心控制。比如材料的消耗可以分为两个方面:价格和消耗。对于生产部门来说，材料的消耗成本是其可控成本，而价格成本是不可控成本。对于采购部门来说，材料的价格成本是可控成本，而消耗成本是不可控成本。即便如此，对于整个企业来说，所有的成本都是可控成本，但可控的主题不同。责任成本的可控性是正确进行责任成本管理和有效考核的基本条件。

2.责任成本管理方法

责任成本是各责任中心的归集对象，将各责任中心生产各种产品所发生的材料、人工、费用等加在一起构成责任成本。根据责任成本管理的特点，应建立责任成本核算体系，确保责任成本管理的顺利进行。包括责任中心的明确划分和按要求进行责任成本计算的基础工作，包括人员定额、质量检查、原始记录、建立内部结算价格和建立健全内部控制制度等。责任成本是成本评估的重要组成部分。通过考核，督促各责任中心控制和降低各种成本，从而控制和降低各种产品的生产成本。

3.成本责任中心的考核、奖惩

企业无论采用哪种成本管理方法，对生产单位的考核、奖惩，实际上都是以责任成本为基础的。控制成本，首先根据成本中心的责任成本预算，保证各生产单元的责任成本不超过预算；对生产单位成本进行考核时，应将各成本中心的实际成本绩效与责任成本预算进行对比，并采取相应的奖惩措施，确保企业成本的降低。

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