什么是市场多元化原则？在具体应用时采取哪些策略/

尽管在1997年和2008年金融危机期间，东亚与中国多元化企业的绩效普遍较专业化经营的企业差，但西方企业曾经盛行的对本业热情冷却、为剩余资金寻找出路的多元化，仍在中国不断上演，中国企业多元化的失败公式与西方也有相同之处。 那么，保持企业基业长青的多元化原则有哪些呢？

年前与一位企业家谈及企业转型的话题。 他说在矿业赚了很多钱，但觉得太辛苦，不忍心一帮创业的兄弟再如此下去，所以决定将资金分散投资到其他五六个项目上去。 这些项目颇为多元，从高科技、造纸到办学校都有。 显然，这位企业家有充裕的资源，也不乏为其资源找出路的策士，但是他面临的问题是缺乏管理这些不熟悉事业的人才。 笔者本想与其聊聊中外多元化的经验，可惜缘悭一面，就以此文与大家分享吧。

西方商业史上的

多元化失败公式

在西方商业史上，企业多元化的例子比比皆是，失败者多，且少数成功者有非常特定的条件。 美国企业近期多元化的热潮，发生在1973年首次全球能源危机后的15年间。 突如其来的能源危机，令石油价格在1973-1981年间史无前例地暴涨了10倍，让许多依赖石油与天然气的下游产业惊恐不已，担心将长期萧条，成为夕阳产业。 有些企业因此大胆利用兼并收购的方式进入新领域。 这些投资，有些是往本业上游或下游发展。 例如，1981年美国杜邦公司（DuPont）以当时史无前例的天价70亿美元收购CONOCO石油公司。

杜邦与其投资银行的盘算是，石油价格经历过1973年与1979年两次石油危机后已连涨了8年，至1981年每桶已近34美元，以此预测，油价将在短期内涨到100美元/桶，那么，CONOCO油田储量的估价将远超杜邦的收购价。 未来若油价上涨造成杜邦的石化纤维行业利润减少，可被上游石油产业利润的增加弥补；并且，杜邦进入石油业后，通过垂直一体化内部交易，可控制本业的原料价格，增加产品的竞争力。

但是市场并不这么想，在宣布这桩并购案后，杜邦股价狂泻，股票纷纷被投资人抛售。 市场分析认为，杜邦对油价的估算太过乐观，事实上，在20世纪80年代，油价从来没有超过每桶35美元。 另外，杜邦也高估了垂直并购带来的效益。 第一，杜邦本业是化工，并不熟悉石油产业。 第二，杜邦认为石油与化工部门间可以互相补贴、经营风险降低的想法也被质疑。 试想，若石油部门在油价每桶100美元时必须以35美元的价格卖给自己的关联企业，在此预期下，管理者和员工哪有心思努力工作？两部门间的勾心斗角及缺乏市场竞争的鞭策与激励，将为杜邦公司带来额外的管理成本。 就算是杜邦的盈利波动因并购而降低，投资人也未必追捧杜邦的股票，因为他们若担心杜邦的盈利波动，大可自己去买CONOCO的股票来对冲风险，不需要杜邦去收购CONOCO，更何况还要经营一个不太熟悉的新行业。

说到底，杜邦在这项并购案中真正能兑现的效益，是保障了其本业化纤产品生产原料在市场剧烈变动下的稳定供应，避免原料供应中断的各种损失，如厂房及设备停机的成本、下游客户的流失等。 但是，杜邦并未在收购公告中提及此效益，可能是这一效益远不足以大到支持其收购的天价。 杜邦最后在1999年卖出了CONOCO公司。

在美国这一时期多元化的热潮中，也有许多企业利用并购进入了与本业几乎不相关的领域。 例如，因会计造假丑闻而清盘的安然公司（Enron）收购了电缆事业。 其理由很有趣，说是可以将电缆埋设在自家的天然气管道旁，节约土地成本。 后来也被会计造假丑闻困扰的美国知名影印机巨头施乐（Xerox），在上世纪80年代进入了金融保险业。 老牌相机相纸企业柯达（Kodak）以并购进入了医药业。 另一家老牌企业固特异轮胎（Goodyear）在1983年并购一家石油天然气公司后，斥资7.5亿美元建了一条从加州到德州的当时美国最长的输油管（All American Pipeline）。 竣工营运后不久，因天气寒冷，石油凝固堵塞了这条输油管。 美国主流媒体也不禁评论，固特异是花了股东一大笔钱制作了一管长达1200英里的牙膏。

众多企业的多元化策略，大都以失败退出告终。 它们所犯的共同错误是，认为家花没有野花香，邻家的土地比自家的肥。 当然，这种想法最后变成被公司执行的策略是有原因的。 第一是来自对本业萧条的担心，认为未来再怎么努力经营也不容易有钱赚，看到别的行业好像很好赚钱，就投了进去。 第二是已在本业稳居领先地位，手中现金充裕，在有钱、有信心的鼓舞下，挥师进入新领域。 第三是委托代理机制下的利益冲突，钱不是自己的，赌一把，赢了是我的功劳，输了是股东（在中国还有国有银行）的损失。 总结这些西方企业的教训，我们可以得出一个多元化失败的公式：对本业丧失热情，现金过剩，利益冲突。 　基业长青的多元化模式

由以上的各类型案例，我们不难看出中国企业多元化的失败与西方有相同之处：企业控制人不满足于本业，资金过剩，利益冲突。 但中国企业多元化的失败与低效率也有特别的原因，就是基于各级政府做大、做强的动机，企业积极寻求政府扶持以实现业务扩张，而不重视效率管理与资本成本；还有，在中国经济长期增长的大背景下，企业控制人扩张的信心与野心远大于其管理能力。 但我们相信，仍有许多企业家眼光长远，未雨绸缪，希望企业能够长期、永续经营。 那么，基业长青的多元化模式是什么呢？

（1）围绕核心技术

企业实施多元化战略，首先要依托自己的核心优势，将经营范围延伸至原有专长能充分发挥的领域。 这种优势可能是一种特殊技术。 以染料化工为主业的家族企业浙江龙盛集团（600352），从1970年创立至今40年间长期占据行业龙头地位，与其领先市场的技术转型策略有着密切的关系。 现任董事长阮伟祥（复旦大学高分子材料硕士，创始人阮水龙的二儿子）进入公司以来，领导浙江龙盛完成了“助剂—染料—中间体—精细化工”的技术转型三部曲，从低成长、成熟的传统染料市场，透过技术与研发优势纵向进入下游的精细化工领域。 技术行家出身的阮伟祥敏锐的战略转型意识和强大的技术创新能力，再造了浙江龙盛的生命曲线，可谓中国企业高度相关纵向多元化转型的好案例。

另外一种较可能成功的多元化是“横向关联化”。 这种途径要求企业以“技术相关”为行业拓展路线，通过进行主业横向相关的业务扩充，提升竞争力。 台湾《商业周刊》曾报道中碳化学的横向关联多元化经验。 中碳是台湾中钢集团的子公司，原本业务是处理母公司在将煤炭变成焦炭的提炼过程中所产生的煤焦油、粗轻油和细焦碳等副产品及废料。 这些煤炭流出的浓稠物，被称为软沥青，是中碳的主导产品，可用于铺马路或当防蚀防锈材料。 在市场中，中碳的软沥青具有垄断地位，获利丰厚，但其产能严重依赖母公司的焦炭产量。 为突破这一瓶颈，中碳自主创新，对软沥青进行了两次以上的再加工，升级成介相沥青，可当作锂离子电池的负极材料。 2010年，中碳又进一步将此生产过程中产生的涂料加工成精制黏结沥青，这是一种碳纤维材料，可以加工成为运动器材，如脚踏车、高尔夫球杆甚至是飞机的复合材料。 横向关联化使得中碳由传统产业迈进到高科技领域，产品的附加值和获利能力得到极大提升。

（2）重视资本成本与回报

企业的多元化经营应避免过度追求规模的扩张而忽视资本的回报。 国人常有“大而全”的思想，构建企业帝国的雄心不断膨胀，一味追求企业规模的扩大，不断进入新的领域。 然而问题是，不同行业有着不同的经营特征，其资本回报率存在差异，而且，为支持业务扩张，企业常常需要进行再融资，而资金的供应者一般对新进事业的资本回报要求较高。 因此，在多元化之前，企业应权衡融资成本和投资收益，这项工作将随着中国资本市场与银行体系渐趋完善而益发重要。

（3）完善公司组织与治理，强化各事业间的协调与综效

多元化带来的企业规模扩大，对内部的组织和治理提出了新的挑战。 管理者应考虑是否对企业组织进行再造，依据新行业的特点采用不同的管理体制，如事业部制或地区制等；同时，对业务流程进行标准化，探索制度化管理的新模式。 另一方面，多元化企业应着手公司治理的完善，随着业务的增多，企业经营变得复杂，需要强化公司的信息披露，使企业经营变得更加规范、透明。

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