产业的五种竞争力并分析每种竞争力的大小取决于哪些因素？

　1.五种竞争力分析

(1)潜在进入者的进入威胁。

潜在进入者将在从两个方面减少产业内现有企业的利润：第一，进入者瓜分原有的市场份额获得一些业务;第二，进入者减少了市场集中，从而激发现有企业间的竞争，减少价格-成本差。

对于一个产业来说，进入威胁的大小取决于呈现的进入障碍与准备进入者可能遇到的现有在位者的反击。 他们统统称为进入障碍，前者称为“结构性障碍”，后者称为“行为性障碍”。

①结构性障碍。 波特指出存在七种主要障碍：规模经济、产品差异、资金需求、转换成本、分销渠道、其它优势及政府政策。 这七种主要障碍又可归纳为三种主要进入障碍：规模经济、现有企业对关键资源的控制以及现有企业的市场优势。

1)规模经济。 规模经济是指在一定时期内，企业所生产的产品或劳务的绝对量增加时，其单位成本趋于下降。 当产业规模经济很显著时，处于最小有效规模或者超过最小有效规模经营的老企业对于较小的新进入者就有成本优势，从而构成进入障碍。

2)现有企业对于关键资源的控制。 现有企业对于关键资源的控制一般表现为对资金、专利或专有技术、原材料供应，分销渠道，学习曲线等资源及资源使用方法的积累与控制。 如果现有企业控制了生产经营所必须的某种资源，那么它就会受到保护而不被进入者所侵犯。

3)现有企业的市场优势。 现有企业的市场优势主要表现在品牌优势上。 这是产品差异化的结果，产品差异化是指由于顾客或用户对企业产品的质量或商标信誉的忠实程度不同。 而形成的产品之间的差别。

②行为性障碍(战略性障碍)。 行为性障碍是指现有企业对进入者实施报复手段所形成的进入障碍。 报复手段主要有两类：

1)限制进入定价。 限制进入定价往往是在位的大企业报复进入者的一个重要武器，特别是在那些技术优势正在削弱、而投资正在增加的市场上，情况更是如此。 在限制价格的背后包含有一种假定，即从长期看，在一种足以阻止进入的较低价格条件下所取得的收益，将比一种会吸引进入的较高价格条件的收益最大。 在位企业企图通过低价来告诉进入者自己是低成本的，进入将是无利可图的。

2)进入对方领域。 进入对方领域是寡头垄断市场常见的一种报复行为，其目的在于抵消进入者首先采取行动可能带来的优势，避免对方的行为给自己带来的风险。

(2)替代品的替代威胁。

研究替代品的替代威胁，首先需要澄清“产品替代”的两种概念。 产品替代有两类，一类是直接产品替代，另一类是间接产品替代。

①直接产品替代。 即某一种产品直接取代另一种产品。 如苹果计算机取代王安计算机。 前面所引用的波特关于产业的定义中的替代品，是直接替代品。

②间接替代品。 即能起到相同作用的产品非直接地取代另外一些产品。 波特在这里所提及的对某一产业而言的替代品的威胁，是指间接替代品。

替代品往往是新技术与社会需求的产物。 老产品能否被新产品替代，主要取决于两种产品的“性能-价格”比的比较。 如果新产品的“性能-价格”比高于老产品，新产品对老产品的替代就具有必然性，如果新产品的“性能-价格”比低于老产品的“性能-价格”比，那么，新产品还不具备足够的实力与老产品竞争。

由于老产品和新产品处于不同的产品生命周期，所以提高新老产品价值的途径不同。 当替代产品的威胁日益严重时，老产品往往处于成熟期或衰退期，此时，产品的设计和生产标准化程度较高，技术已相当成熟。 因此，老产品提高产品价值的主要途径是降低价格与成本。

当然，替代品的替代威胁并不一定意味着新产品对于老产品最终的取代。 几种替代品长期共存也是很常见的情况。 但是，替代品间的竞争规律仍然是不变的，即价值高的产品获得竞争优势。

(3)供应者、购买者讨价还价的能力。 作为产业价值链上的每一个环节，都具有双重身份，对其上游单位，他是购买者，对其下游单位，他是供应者。 购买者和供应者讨价还价的主要内容围绕价值增值的两个方面——功能与成本。 讨价还价的双方都力求在交易中使自己获得更多的价值增值，因此，对购买者来说，希望购买到产品物美而价廉;而对供应者来说，则希望提供的产品质次而价高。 购买者和供应者讨价还价的能力，取决于它各自以下几个方面的实力。

①买方(或卖方)的集中程度或业务量的大小。

②产品差异化程度与资产专用性程度。

③纵向一体化程度。

④信息掌握的程度。

(4)产业内现有企业的竞争。

产业内现有企业的竞争是指一个产业内的企业为市场占有率而进行的竞争。 产业内现有企业的竞争是通常意义上的竞争，这种竞争通常是以价格竞争、广告战、产品引进以及增加对消费者的服务等方式表现出来。

产业内现有企业的竞争在下面几种情况下可能是很激烈的：①产业内有众多的或势均力敌的竞争对手;②产业发展缓慢;③顾客认为所有的商品都是同质的;④产业中存在过剩的生产能力;⑤产业进入障碍低而退出障碍高

2.对付五种竞争力的战略

五种竞争力分析表明了产业中的所有公司都必须面对产业利润的威胁力量。 公司必须寻求几种战略来对抗这些竞争力量。

首先，公司必须自我定位，通过利用成本优势或差异优势把公司与五种竞争力相隔离，从而能够超过它们的竞争对手。

其次，公司必须识别在产业中哪一个细分市场中，五种竞争力的影响更少一点，这就是波特提出的“集中战略”。

最后，公司必须努力去改变这五种竞争力。 公司可以通过与供应者或购买者建立长期战略联盟，以减少相互之间的讨价还价;公司还必须寻求进入阻绝战略来减少潜在进入者的威胁，等等。

3.第六个要素——互动互补作用力

哈佛商学院教授大卫•亚非在波特教授研究的基础上，根据企业全球化经营的特点，提出了第六个要素，即互动互补作用力，进一步丰富了五种竞争力理论框架。

亚非认为，任何一个产业内都存在不同程度的互补互动(指相互配合一起使用)的产品或服务业务。 企业认真识别具有战略意义的互补互动品，并采取适当的战略会使企业获得重要的竞争优势。 互补互动可以使产品或服务增值，扩大市场需求。

根据亚非教授提出的互补互动作用力理论，在产业发展初期阶段，企业在其经营战略定位时，可以考虑控制部分互补品的供应，这样有助于改善整个行业结构，包括提髙行业、企业、产品、服务的整体形象，提高行业进入壁垒，降低现有企业之间的竞争程度。 随着行业的发展，企业应有意识地帮助和促进互补行业的健康发展，如为中介代理行业提供培训、共享信息等，还可考虑采用捆绑式经营或交叉补贴销售等策略。

4.五力模型的局限性

波特的五力模型在分析企业所面临的外部环境时是有效的，但它也存在着局限性，具体包括：

(1)该分析模型基本上是静态的。 然而，在现实中竞争环境始终在变化。 这些变化可能从高变低，也可能从低变高，其变化速度比模型所显示的要快得多。

(2)该模型能够确定行业的盈利能力，但是对于非营利机构，有关获利能力的假设可能是错误的。

(3)该模型基于这样的假设：即一旦进行了这种分析，企业就可以制定企业战略来处理分析结果，但这只是一种理想的方式。

(4)该模型假设战略制定者可以了解整个行业(包括所有潜在的进入者和替代产品)的信息，但这一假设在现实中并不存在。 对于任何企业来讲，在制定战略时掌握整个行业的信息既不可能也无必要。

(5)该模型低估了企业与供应商、客户或分销商、合资企业之间可能建立长期合作关系以减轻相互之间威胁的可能性。

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