水族用品(水族用品批发网)

我在广州目前主要经营宠物水族用品，以天猫淘宝平台为主，同时在做阿里巴巴、京东、拼多多，-共10个以上店铺。 在各大平台水族类目里暂时算是排名靠前的品牌。 可能大家比较多人都不算很清楚水族用品是卖什么，我在这里补充说明一下，主要有鱼缸、龟缸、养鱼和养龟的一些用品如：过滤器，增氧泵，水泵，晒背台等。

我刚开始做淘宝的时候是在14年，那年还在读大四，班里大多数人都去找工作了，只有我一个人选择了前路茫茫的创业之路。 我看到了我老爸的老路也差不多是这样，就觉得这样工作20多年之后也就只能回老家的人生不是我想要的，我必须要做出点改变，不能走老爸的老路，要做点什么出来。

恰巧看到有广工的同学也在创业做AR科技的，然后就过去看看，交流学习一下，也就是那么巧在朋友住的附近发现了一个3人小团队在做创意绿植摆件的，也就是当时兴起的微景观，那时候他们做的虽然不大，每天有几十票出单，那时候我对淘宝了解不多，刚刚开始我是想跟他们学做淘宝，他们卖微景观，我卖大学学校的明信片，跟他们一起，有时帮一下他们。 后来发现他们3个人平时相互沟通都很少，我貌似作为一个协商者一样，在他们中间帮助加强沟通，希望做的更好。

后来跟他们交流多了，有了感情，当时也没有想太多，就想有一个志同道合的几个人组成团队，为了共同的一个目标拼搏，奋斗，赚多少钱什么的压根没有想那么多。 后来在我比较熟悉他们的业务和工作之后，我跟他们提出想加入团队的意愿。

我加入公司之后不久，我们开始成立公司，当时只有一个淘宝店，争取努力的更好，虽然做的比较累，没有赚的挺少的，因为我们成本利润还不会细算，都是大概算一下。

做电商的，每天都是忙忙忙，干活干活干活，电商创业者这是不容易啊。 慢慢的大家也变得话少，沟通少，我觉得沟通都是相互的，总是让一个人主动，谁都会觉得累，更多的是彼此都是有沟通和分享的主动性。 后来成员W因为女朋友在深圳，所以要退出团队去深圳发展，成员W的弟弟加入，我堂弟加入，成员Z做运营也做老大，成员Z的堂弟加入，股份只有我和成员Z所有，公司慢慢转型，从做微景观转向水族生态瓶再到水族用品器材。

团队后来不断壮大，从几个人发展到12个人，全年销售额800w，去年人数没有什么变化，销售额3000w，团队变得越来越臃肿，业绩也没有提高多少，利润率也是低的可怜。

原因一：

财务缺席，没有经营方向指导，每天出货量不少，别人都以为你生意好好，到头来算一下利润，分的那么一点钱，做起来变得都没有太大动力了。

原因二：

管理分工不明确，执行力不够，造成效率不高。 公司事务大部分是我来管理、采购开发产品，成员Z是运营推广，职位上我是副总，成员Z是总经理，我觉得很多时候一些管理举措需要总经理也赞成，上下一心了执行力才变得强很多，只是Z对很多事情都不闻不问不管或者说是选择性理会，基本是一心运营，我跟Z沟通过这个问题，之前我们没有明确管理分工职责，他觉得不是，他觉得是可行性问题，不是人的问题，

说不是我发话赞同了就可以执行得下去做的好。 有的部门做一件事，做着做着就不做了，因为他不闻不问不管不赞同，我也不好说什么。 .

原因三：

公司发展计划目标、运营计划目标不明确甚至说没有。 管理层没有计划工作，就没有目标，就没有动力。 这个其实是我一直强调要有的，但是Z说计划目标做出来也没有用，要考虑的因素很多，也经常有变化，一旦有稍微大的变化，之前做的计划目标就没有用了，这样做出来就是没有用了。 所以有时就算计划目标做出了，后来也基本算是不了了之，没有人需要为目标负责，大家都没有什么压力，没有什么约束，工作可以轻松点。 就不说业务本身了，卫生安排都轮流不下去，Z却说那些不重要，完成好日常工作才重要，我实在不知道怎么说，不知道你们是怎么看的呢？很多时候老大的一句话，就是让下面的人泼得一头冷水， 没有动力继续做下去了。

去年销售额为什么高了一些，原因是增加了京东2个店铺、拼多多4个店铺，都是我去运营跟进，Z觉得那些都是小平台，没有什么订单，看不起眼，京东可能还好一点点。 因为我觉得淘宝上一个店铺的权重、流量是会被受到限制的，不管你怎么上新产品，销售额增长的幅度都很小，还不如多开几个店铺，对销售额提高的更多，这是我很早之前都提过的建议。 京东拼多多2个平台销售额各250w，总共占据的比例不是很多，销售额500w占了16.7%，京东还有一点利润赚，拼多多后来算了一下不赚钱，但是我觉得有订单有流量的地方就可以找到赚钱的方法，转型一下还是有办法扭亏为盈的。

原因四：

公司欠缺战略决策，老大的大局观不够。 大局观不够如何体现?对于人来说，挺多兄弟都在努力一起打拼，想赚多点钱，而做老大的是想办法帮助兄弟姐妹们提高能力，有更多赚钱的业务，赚更多的钱;对于公司来说，开发更多赚钱的业务项目，这些同时是跟公司关联的，我是读工商出来的，Z是读会计出来的，可能我会了解多一点，或者说他可能不太认同，这样我说服不了Z 。 他是老大，年龄比我大一点，学历他是一本我是二本，他对我说的建议已经到了爱理不理、爱回不回信息的地步了，他觉得产品是根本，其他可能都不太重要。

关于上新，Z的想法是每上一个新品，都争取把他做成爆款，但是对于我们水族类目那么小来说很难，而且是在同一个店铺里面的，除非是猛推。 所以他非常注重产品，产品最重要，运营不太重要，甚至觉得人才、公司管理等也不太重要。 他自己不想管理，又不太想让人去管理，不知道是觉得别人也不见得会管理的好还是怎么样?自己想了很多，但是没有沟通，没有说，除了他自己之外其他人都不知道他在想了哪些，所以公司一直都是乱。

后面在Z去了福建学习回来，情况稍微有点改观，不再是要求每个产品做出爆款，而是做出几个小爆款。 开会把职责调整，各个部门经理的工作对总经理负责，月底进行工作汇报，虽然说了2个月都没有工作汇报，很多东西形同虚设，而我知道这或者说是为了削减我的权力，或者说是为了制衡，我说的话说多了他不当回事也没有用，只能说是有心无力，我真心希望公司可以正规发展，做大做强，在公司的每个人都有付出回报。

现在公司内部在调整，把不赚钱的业务和产品慢慢减去。

大家看到好像我吐槽了很多，下面我说几点我的看法和建议、经验教训吧，希望对大家也有用。

对于人员方面

1、定期观察、了解员工的工作情绪、心态、心声和建议，比如定期写小结。

2、定期进行员工培训，在思维提升、思想工作、能力提升、技巧培训上提高员工的综合能力。 对比较重要的员工，可以带他进行相应的岗位规划，薪酬规划，争取发挥他的主观能动性和最大的能力和价值并得到相应的回报。

对于工作方面

1、根据实际情况，尽量建立良好的工作环境、工作气氛让员工愉快又努力工作。

2、自己或安排人多留意、跟进员工的工作内容情况，多了解多沟通，合理明确分工、发挥团队的力量、梳理工作流程，方便制定工作计划和目标，希望可以让员工工作心情和工作效率上尽可能达到一个高度平衡点。

3、自己或安排人把工作尽可能流程化、标准化、制度化、数据化，建立相应的工作标准、工作制度等,每个部门的工作都差不多可以这样，这里就不细细展开了。

总结：

尽管工作有一些不顺心，但是我也很感谢感恩一直以来到现在一起努力工作的伙伴和同事，让我赚了第一桶金，虽然不是很多，但是也帮助我们公司5个人买了车，2个人买了房。 希望未来情况不断好转，希望我的合伙人多出去学习走走，

微风不燥，阳光正好，你就像风一样经过这里，愿你停留的片刻温暖舒心。 我是电商故事，欢迎关注。

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