合伙人制度6个经典模式是什么，合伙人6种管理模式

一、为什么现在这么多企业都在做合伙人制度？

在互联网时代，原有人才制度和公司治理机制，在吸引并保留人才、选择经营者、激励经营者等方面显得力不从心；当前自上而下的控制式管理面临失效，上下级结成伙伴关系成为趋势。

组织变革，刻不容缓。合伙制是一种新的企业组织机制和管理机制，它变资本雇佣人才，为资本与人才实现“共享共创共担”，共同推动企业的创新与发展。合伙人制度可以使人资关系更加紧密，人才开发更加充分，内部管理更有效率，充分的激活核心团队，解放老板。

二、合伙人制做什么？

建立合伙制，需要做好价值评估，价值创造，价值分配。在做合伙制要明确法律上的合伙制和管理上的合伙制不同，一种是合伙企业，一种是管理上的合伙人制。

合伙制形式

管理合伙制重点是构建“三大关系”和确保“一个原则”：基于未来战略的重要性，通过长期捆绑机制（授予股权或分红权），重构人才与资本的关系；通过组织变革实现企业的“平台化”和“生态系统”模式，重构造人才与组织的关系；通过管理去中心化，重构人才与上司的关系，扁平化管理；通过合伙人选拔机制和退出机制，确保“谁创造谁分享”原则，充分尊重人才。

三、做好合伙人制的六种模式

1、增量分红模式

传统的雇佣模式激励体系是工资+提成+奖金+福利。增量分红模式是在传统的薪酬体系下增加利润分红。公司可以先约定目标业绩与利润，当达到目标利润后，可以把超额或者增量的利润分配给团队核心人员，存量可以按照公司90%，员工10%分配，增量部分可以是公司50%，员工50%，体现激励的效果。像永辉超市的合伙人制度，面向一线的店长、员工。实施合伙人制度效果明显，2014年永辉员工人均工资从2309元增加到2623元，增加了14%；日均人效从1610元提高到1918元，升高了19%；而离职率从6.83%降低到4.37%。

永辉合伙人核心指标：

永辉合伙人模式

2、虚拟股模式

虚拟股并不是真正的公司股份，比如华为的虚拟股，本质上是一种分享制。可以将公司或者事业部资产换算成多少股，然后授予员工一定数量的虚拟股。虚拟股有分红权和资产增值收益权。这种模式对财务核算要求比较高，要特别设置好进入、调整、退出机制，特别是退出时的资产增值收益。

华为激励模式

3、实股注册模式

公司与核心高管合资成立公司，共同运营业务。根据出资额的多少确定股份比例，还可成立董事会，共同决策。合伙制公司模式下，公司有控制权，员工有经营权和分配权，可以设置一定的期权池和激励机制，公司一步步过渡股份，激发员工的创业热情。这种模式需要员工具备一定的资金实力，或通过借贷解决。类似的案例有芬尼科技的内部创业案例，用创业大赛和人民币选出优秀的合伙人，效果很不错。

4、风险投资模式

员工成立公司，母公司作为投资人，只出钱不出力，员工出力，也可出钱。比如项目估值500万，公司投资100万，占股20%，年底分红。公司也可要求确保资产回报率不低于多少。像海尔的创客模式，让人人都是CEO，在公司平台创业。

海尔创客模式

5.内部交易模式

员工成立普通合伙企业，内部约定分红比例和经营机制。公司将产品以成本价+合理利润供给店员合伙企业，合伙企业利用公司的门店资源进行经营。公司不用再给店员发工资，从雇佣变成合作，该模式还具有避税效果。像海澜之家的经销商模式、拉夏贝尔的合伙人制度都是很好的尝试。

6、项目跟投合伙模式

项目跟投合伙模式将公司的业绩、股市的表现、投资的风险与员工切合联系在一起，项目开发的过程中，项目所在区域公司相关人员要求必须跟投项目，共享利益、共担风险；而管理者须将年终收入购买公司的股票；使得所有人员的收入不再仅仅靠个人绩效考核来定，而是与公司的收益、项目的收益紧紧捆绑在一起。

早些年的万科合伙人制度不必多说，效果有目更睹。近期的地产黑马中梁地产同样用独立核算和项目跟投制度挺入中国地产40强，在多级激励体系下，区域公司对自己区域的所有项目经营实行“费用包干”，超出费用部分，由区域公司全体承担，结余部分由区域公司全体进行分享。

区域公司可进行最高不超8%的项目跟投，要求核心管理层强制跟投，其他人员自愿跟投。同时企业提供内部杠杆，既满足公司的强制跟投要求，又能保证股东利益，更激发所有员工的“老板意识”，共同参与经营，共享企业经营成果。团队被激活、协调更顺畅、营销更生猛，迅速拿下三线、四线房产市场。

中梁激励模式

建 议：

1、公司选择合伙制，需要匹配好基础管理体系（薪酬与考核制度等）和企业文化，根据企业实际情况而定，且不可盲目跟风。

2、每一种模式都有优缺点，可以单独使用也可以组合使用，规避模式的缺点，发挥组合的优势。

3、合伙制是企业未来发展的标配，把企业发展成平台制和内部创业生态系统，组织变革，刻不容缓。让优秀的人才成为合伙人，实现人与人，人与平台，人与资本更好合伙。

创业要成功，合伙人制度先行。合格的老板，都在建立系统，从制度到人才，从核心骨干到团队，缺一不可。借此，推荐一款个人成长课，涵盖“管理运营、公司治理、领导力、趋势视野、创业创新、资本运作、战略管理、团队建设、高效授权、财务管理、并购重组、上市指导”等，实用落地。

合伙人制度｜6种模式和其终极命题

从雇 佣制升级合伙制，让天下的公司强起来

1、增量分红模式

传统的雇佣模式激励体系是工资+提成+奖金+福利。 增量分红模式是在传统的薪酬体系下增加利润分红。 公司可以先约定目标业绩与利润，当达到目标利润后，可以把超额或者增量的利润分配给团队核心人员，存量可以按照公司90%，员工10%分配，增量部分可以是公司50%，员工50%，体现激励的效果。 像永辉超市的合伙人制度，面向一线的店长、员工。 实施合伙人制度效果明显，2014年永辉员工人均工资从2309元增加到2623元，增加了14%； 日均人效从1610元提高到1918元，升高了19%； 而离职率从6.83%降低到4.37%。

2、虚拟股模式

虚拟股并不是真正的公司股份，比如华为的虚拟股，本质上是一种分享制。 可以将公司或者事业部资产换算成多少股，然后授予员工一定数量的虚拟股。 虚拟股有分红权和资产增值收益权。 这种模式对财务核算要求比较高，要特别设置好进入、调整、退出机制，特别是退出时的资产增值收益。

3、实股注册模式

公司与核心高管合资成立公司，共同运营业务。 根据出资额的多少确定股份比例，还可成立董事会，共同决策。 合伙制公司模式下，公司有控制权，员工有经营权和分配权，可以设置一定的期权池和激励机制，公司一步步过渡股份，激发员工的创业热情。 这种模式需要员工具备一定的资金实力，或通过借贷解决。 类似的案例有芬尼科技的内部创业案例，用创业大赛和人民币选出优秀的合伙人，效果很不错。

4、风险投资模式

员工成立公司，母公司作为投资人，只出钱不出力，员工出力，也可出钱。 比如项目估值500万，公司投资100万，占股20%，年底分红。 公司也可要求确保资产回报率不低于多少。 像海尔的创客模式，让人人都是CEO，在公司平台创业。

5.内部交易模式

员工成立普通合伙企业，内部约定分红比例和经营机制。 公司将产品以成本价+合理利润供给店员合伙企业，合伙企业利用公司的门店资源进行经营。 公司不用再给店员发工资，从雇佣变成合作，该模式还具有避税效果。 像海澜之家的经销商模式、拉夏贝尔以及蜂巢的合伙人制度都是很好的尝试。

6、项目跟投合伙模式

项目跟投合伙模式将公司的业绩、股市的表现、投资的风险与员工切合联系在一起，项目开发的过程中，项目所在区域公司相关人员要求必须跟投项目，共享利益、共担风险； 而管理者须将年终收入购买公司的股票； 使得所有人员的收入不再仅仅靠个人绩效考核来定，而是与公司的收益、项目的收益紧紧捆绑在一起。 早些年的万科合伙人制度不必多说，效果有目共睹。

近期的地产黑马中梁地产同样用独立核算和项目跟投制度挺入中国地产40强，在多级合伙体系下，区域公司对自己区域的所有项目经营实行“费用包干”，超出费用部分，由区域公司全体承担，结余部分由区域公司全体进行分享。 区域公司可进行最高不超8%的项目跟投，要求核心管理层强制跟投，其他人员自愿跟投。 同时企业提供内部杠杆，既满足公司的强制跟投要求，又能保证股东利益，更激发所有员工的“老板意识”，共同参与经营，共享企业经营成果。 团队被激活、协调更顺畅、营销更生猛，迅速拿下三线、四线房产市场。

二、合伙人制度的终极命题

谈到合伙人机制时，通常会出现“共创、共享、共担”等关键词，这几乎成了合伙人制度的标配，其实仔细想想，能够承载“共创、共享、共担”的不仅仅是合伙人，可见这依然是些表层理解，还有更深层次的内涵。要想把合伙人制度的本质彻底呈现，必须回答一个终极问题。

终极问题：为何一定要合伙？

合伙人无论是综合能力，还是个人资源，都具有明显的优势，为何要成为一个企业或平台的合伙人，而不是其他的选择，一定是这个公司、这个平台具有其他不具备的优势，因此所有采取合伙人制度的企业必须给出这个答案，否则“合伙”也会变得索然无味。通常情况下选择合伙，除了看双方“硬件”以外，还有“软件”，最终发现决定“合伙”的，多数为“软件”，当然决定“散伙”的也多数为“软件”。

“软件”是什么？是文化、是天赋、是动机，这些是培育合伙人制度的土壤。

如果说“共创、共享、共担”是表层内容，底层内容又是什么？概括起来有三点：契约精神、优势互补、成功动机。

首先是契约精神。选择合伙因为土壤最适宜。契约精神体现了公司与合伙人之间、合伙人与合伙人之间的基本行为守则，契约精神的核心是平等、信任与尊重，这是合伙人制度的基础保障。在传统组织中要么是老板文化，要么是精英文化，这些都是少数人的文化元素体现，如果今天人们感受到了组织文化正在离散，说明传统文化正在消退，这时候需要塑造的是契约文化，只有契约文化才是多数人的文化，合伙人制度如果没有建立在契约精神之上，依然是一个传统组织，即便实施合伙人制度，又能达到什么效果呢？我把这一层含义概括为“互信”。

其实能优势互补。选择合伙是因为能够取长补短，实现最优组合。合伙人制度要的是百花齐放，而不是一枝独秀，相互选择合伙，绝不是在选择全能选手，无论是企业还是合伙人，任何一方过于强大或完美，都不适合于合伙，这样的人适合独自创业。合伙人正是因为存在自身不足才需要合伙，在合伙的过程发挥各自优势、各自的天赋，才能把各方优势充分发挥出来，因此才会出现“众人拾柴火焰高”的局面，这是一个互为补充的过程，而很多企业恰恰都想选择一个最强的，合伙关系很容易变成依赖关系，为合伙人制度失败埋下了巨大隐患。实施合伙人制度就是为了让更多的人为企业创造价值，并能体现价值。“共创、共享、共担”不仅无法体现这种关系，反而容易产生短视行为，最终不欢而散。我把这一层含义概括为“互补”。

最后是成功动机。选择合伙是为了追求成功，而且是为了尽快取得成功，这是一个经常被忽视的重要前提，没有成功欲望与动机，合伙的意义并不大。基于这一点，双方也应该清醒的认识到，这是一个共同成长、共同进步的过程，一旦双方之间无法让对方取得成功，合伙关系也将结束，天下没有不散宴席，双方也将再次寻找更适合的人选，这就是合伙人的进入与退出。合伙人成长过快必然要脱离公司，公司发展过快也必然会放弃某些合伙人，在合伙追求成功的道路上，任何一方脱节，都将导致合伙关系终结，这不是哪一方出了问题，而是如何正确认知的问题，双方都应该理解这就是合伙的规律，否则依然是一传统组织而已。我把这一层含义概括为“互进”。

“互信、互补、互进”就是合伙人制度底层的理解，在“互信、互补、互进”基础上，“共创、共享、共担”就会变得顺理成章。最后就会发现，合伙人制度的定位其实是企业与合伙人之间、合伙人与合伙人之间互为最佳选择，这是一种“最佳拍档”关系，这一定位即回答了为什么一定要合伙的终极命题。

传统管理模式实现“共创、共享、共担”，其实并不难，但是要想实现“互信、互补、互进”绝无可能，而这恰恰是合伙人制度的核心环节，很多企业喜欢冠以“事业合伙人”的称谓，没有“互信、互补、互进”作为基础，何谈“事业合伙人”？

合伙人管理模式必须建立起6大基础管理制度！

万科实行合伙人管理模式之后，龙湖地产、碧桂园地产、绿地地产以及一系列地产公司纷纷实行合伙人的制度，合伙人管理模式越来越被成长型公司的管理者所接受。

未来，合伙人管理模式会成为成长型公司聚合人才的必然之路。想让招纳人才？想让员工成为公司的主人，像老板一样操心？就必然要走合伙人管理模式之路。

如果马云当初没有18位合伙人，也许就不可能有今天的阿里巴巴；小米手机的雷军开始创业的时候，就有8位合伙人，而现在公司中层的干部、骨干也都发展成公司的合伙人；万科第一批合伙人发展了1320名......

无论公司的规模大小，无论公司是成长型公司还是成熟型公司，在建立合伙人管理模式的时候，一定要建立起6类最基本的合伙人制度！

第一种：合伙人利益分配制度！

合伙人利益分配制度是让员工明明白白的分钱，大多数成长型公司都在采取华为的操作模式，就是采取虚拟股份的方式！

虚拟股份就是公司拿出一部分股权的分红权，让员工拿钱来购买股权的分红权，让公司核心的骨干成为公司的合伙人，拥有公司的分红权，分红权并非能够带走公司的股权，这样不会牺牲公司老板对股份的控制。

对于公司的股东来说也不会改变现有的股东结构。这样的方式又能把核心的骨干发展成为公司的合伙人，极大的调动员工的工作动力、热情。合伙人利益分配制度就是让员工和公司捆绑在一起，成为利益、事业、命运的共同体。

利益分配制度以合伙人虚拟股份操作为核心。

很多成长型公司老板误以为合伙人管理模式，就是简单让员工和公司合伙、分钱、分股，这是极其错误的。合伙人管理模式，并非是简单的分钱游戏。

合伙人管理模式最核心的就是把公司20%的核心骨干发展成公司的灵魂，成为公司的传承者，成为公司的先锋队，代表公司先进的文化，代表公司先进的生产力。

核心骨干在各个领域里边是独当一面的人才，有技术的专长，能够形成互补的团队，能够代表公司的根本利益，为公司操心的人。

合伙人管理模式本质上讲是一个有灵魂、有信仰的组织，有了这样的组织就能够传承公司的文化。不能像传统公司，当公司创始人离开公司之后，公司就迅速的衰败下来。合伙人管理模式非常强调公司的文化传承。

马云的阿里巴巴为什么要做合伙人管理模式？马云公开对外说：不要误以为我们发展这30位合伙人是为了控制阿里巴巴！更重要的是让这家公司有主人，让他们跟这家公司有长远的利益捆绑，能够传承公司的使命和核心价值观、核心的文化。这就是合伙人管理模式的精髓。

在合伙人制度建设的时候，必须把利益分配制度放在第一位。华为的任正非说：为利益为前提，以制度为保障，以文化为纽带，所有的管理都必须先把利益解决。

第二种：合伙人的晋升发展制度。

合伙人不能是简单的股权操作、股权改革；不能简单的让核心的高管团队来分配利益；不能简单的让员工来购买公司的股权......

合伙人管理模式是一家公司人才发展的核心动力机制，合伙人管理模式必须要建立起三级合伙人的序列。一级合伙人成为公司的合伙人委员会，好比党组织里面的常务委员会一样，这个常务委员会有极大的管理权力。

它可以提名二级合伙人、三级合伙人，可以制定合伙人发展政策，还可以罢免、开除合伙人，这是一个非常有权利的机构。

员工想进入这样的组织，必须进入预备合伙人的考察期。有了预备考察期，核心骨干就会提前做好思想的准备，提前积极主动的努力，为将来能够成为公司合伙人而努力！

阿里巴巴为什么要采取合伙人管理模式？马云说他是采取了麦肯锡、高盛公司等一些非常优秀公司的做法，发展合伙人，让一家公司有合伙人的序列，让员工看到希望和盼头，永远不认为是在为公司打工。

让员工不断的努力发展，能够成为预备合伙人，从三级合伙人依次晋升到一级合伙人，成为合伙人委员会，解决了公司员工的晋升发展的的动力问题，也解决了员工为谁干的问题。

第三种：合伙人的奖罚机制。

进了合伙人的组织，就代表一家公司的先锋队，代表公司的灵魂，代表公司的信仰，这样的成员必须履行公司的制度，履行公司合伙人的义务，比如说践行公司的文化、培养人才、为公司不断的操心。如果做不到就必须接受严厉的惩罚。

合伙人必须有明确的奖罚机制，对于合伙人的奖罚是非常严格的。

第四种：合伙人的考核机制。

合伙人考核机制，包括合伙人如何进入合伙认组织，必须进行考核。并非所有的员工都有资格进入合伙人组织中来，有非常严格的考核标准。

包括员工对公司核心价值观的认同、员工的人品、员工的能力和发展的潜力......都必须列入合伙人的考核中来。

合伙人组织内部的员工每年都必须进入内部的考核中来，如果有滥竽充数的，到了合伙人组织里面来不做业绩贡献、文化贡献，这样的人要及时从合伙人组织里面剔除出去，不能影响到整个合伙人的先进性！

合伙人管理模式非常强调组织有信仰、使命，代表公司的核心文化。

第五种：合伙人的退出机制。

员工如何退出呢？

一种叫做自然退出？比如说员工离开公司了、员工退休了，这都叫自然退出。

自然退出，公司可以给予一定的合伙人奖励，可以赎回合伙人所持有的虚拟股份。

如果员工严重违纪，违反合伙人章程，违反的合伙人的义务，就可以强制性的退出。通过合伙人委员会统一的制度，让不良的合伙人退出合伙人组织，强制收回合伙人的虚拟股份。公司在利益分配的时候，对员工是有严格的制度性的要求。

合伙人退出的时候，对合伙人虚拟股份的收回，可以采取溢价回购或者原价回购的方式。员工成为公司的合伙人，除了享受年终的分红，更重要的是践行公司的文化。

第六种：合伙的文化机制。

合伙人代表一家公司先进的文化，代表公司的灵魂，代表公司的使命，必然就要梳理出合伙人的文化手册。

所有的合伙人都应该清晰公司的文化，大凡优秀的公司都有优秀的企业文化，企业文化的传承必须有良好的文化机制。

大凡宗教都有传承的文化机制，每个宗教都有经典，比如说基督教有圣经。合伙人管理模式作为一家公司文化传承的组织，必然要有它本身文化的经典，就是文化手册。

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